Актуальность курса «Менеджмент»

Достоинства линейно-функциональной структуры управления

 

• Привлечение к управлению компетентных специалистов
• Глубокая подготовка решений
• Оперативность решений в нестандартных ситуациях
• Соблюдение принципа единоначалия
• Полная персональная ответственность за результаты работы перед руководителем
• Освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем

Недостатки линейно- функциональной структуры управления

 

• Отсутствие гибкости и динамичности
• Замедление сроков реализации целей и рост управленческих расходов
• Отсутствие горизонтальных связей между производственными подразделениями
• Недостаточно четкая ответственность функциональных подразделений
• Тенденция к чрезмерной централизации
• Чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами

Матричная структура управления

 

Руководитель организации

 

Координатор проектов

 

Руководитель программы А

 

Руководитель программы В

 

Руководитель программы С

 

Начальник ПДО

 

Главный маркетолог

 

Главный экономист

 

Диспетчер

 

Диспетчер

 

Диспетчер

 

Маркетолог

 

Маркетолог

 

Маркетолог

 

Экономист

 

Экономист

 

Экономист

Основные характеристики матричной структуры управления

 

• Совмещение управления ходом работ по выполнению проектов с линейно-функциональным управлением
• Широкая сеть горизонтальных связей
• Взаимодействие руководителей проектов с функциональными руководителями
• Функциональные подразделения определяют, кем и каким образом должна выполняться работа
• Руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество работ

Преимущества матричной структуры управления

 

• Позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры
• Обеспечивается согласованность деятельности руководителей
• Не нарушается принцип централизации управления
• Позволяет быстро реагировать на изменения условий функционирования организации
• Рациональное использование кадрового состава
• Усиление мотивации деятельности

Недостатки матричной структуры управления

 

• Сложность структуры обусловливает проблемы с установлением задач
• Присутствие «духа» нездорового соперничества
• Высокие накладные расходы
• Неустойчивость структуры в период ухудшения общей ситуации

 

Дивизиональная структура управления

 

   Основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли («центры прибыли»)

Дивизиональная структура управления

 

Генеральный директор

 

Зам. по экономике

 

Зам. по финансам

 

Зам. по кадрам

 

Зам. по развитию

 

Директор предприятия А

 

Директор предприятия В

 

Директор предприятия С

 

Главный экономист

 

Главный бухгалтер

 

Главный маркетолог

 

Начальник цеха А

 

Начальник цеха В

 

Начальник цеха С

Типы дивизиональных структур

 

ПРОДУКТ

 

ПОТРЕБИТЕЛЬ

 

РЫНОК

 

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ

 

Дивизионально-продуктовые структуры

 

Дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя

 

Дивизионально-региональные

структуры

Достоинства дивизиональной структуры управления

 

• Позволяет быстро реагировать на изменения
• Ориентирует на достижение конечных результатов деятельности
• Уменьшение сложности управления
• Позволяет использовать методологию стратегического управления
• Децентрализация управления
• Улучшение коммуникаций
• Создание хорошего кадрового резерва

Недостатки дивизиональной структуры управления

 

• Рост иерархичности
• Рост накладных расходов
• Несовпадение интересов «верхов» и «низов»
• Межотделенческие конфликты
• Слабые горизонтальные связи
• Неэффективное использование ресурсов (ресурсы закрепляются за дивизионом)
• Затруднена межотделенческая карьера

Командная структура управления

 

Руководитель организации

Сущность командного подхода

 

• Вся организация состоит из горизонтально расположенных команд, которые координируют свои усилия и работают на достижение конкретной цели организации
• Позволяет менеджерам делегировать властные полномочия на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной
• Может быть реализована в двух вариантах:

-создание многофункциональных команд;

-создание постоянных команд.

Многофункциональные команды

 

• Состоят из работников различных функциональных подразделений
• Несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач
• Члены команды продолжают подчиняться функциональным руководителям и становятся подотчетными своей команде
• Один из членов команды выполняет роль руководителя, лидера команды

Постоянные команды

 

• Группы работников действуют как формальные отделы
• Состоят из работников всех функциональных областей, фокусируя деятельность на выполнении конкретной задачи или проекта
• Лидером члены команды могут быть поочередно или явно выраженного лидера может и не быть

Достоинства командной структуры

 

• Устранение барьеров между отделами, более легкое достижение компромисса
• Сокращение времени реакции, более быстрое принятие решений
• Улучшение морального климата
• Повышение мотивации исполнительской деятельности

Недостатки командной структуры

 

• Проблема двойной подчиненности
• Возникновение конфликтов
• Возрастают затраты времени   на заседания и совещания
• Замедляются координационные процессы
• Снижение эффективности использования ресурсов
• Чрезмерная децентрализация
• Члены команды могут не видеть общей картины дел в организации и принимают решения, которые подходят для их группы, но не отвечают интересам организации в целом.

Сетевая структура

 

• Предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью небольшой головной организации
• Горизонтальная координация и сотрудничество в горизонтальной плоскости за пределами организации
• Организация с проницаемыми границами
• Аутсорсинг, предусматривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельности
• Реализуется через такие формы как, партнерства, стратегические альянсы, кластеры

Идея сетевой структуры

 

• Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающими компетенциями в соответствующих областях
• Компания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов

Сетевая структура

 

Разработка и дизайн продукции

 

Транспортная компания

 

Компания по обслуживанию счетов и ведению бухучета

 

Компания -дистрибьютор

 

Компания производитель

 

Головная компания

Виды сетевой организации

 

• Стабильная сеть - соединение специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью
• Внутренняя сеть  («внутренний рынок») – организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по рыночным ценам
• Динамичная сеть – объединение множества независимых фирм, действующих в одной ценностной цепи, для выполнения определенной задачи.

Достоинства сетевой структуры

 

• Повышение конкурентоспособности
• Возможность расширения деятельности
• Отсутствие ограничений по производственным площадям и оборудованию
• Гибкость и быстрая реакция
• Снижение административных расходов (минимальное количество менеджеров)