Анализ существующей организационной и управленческой структур российского коммерческого банка

     Рассматривая  типичные американские организации, основанные на индивидуализме и конкуренции, порождающие  отчуждение людей и сопровождающиеся недостаточной производительностью, автор теории Z У. Оучи подчеркивает, что организации типа Z (разновидность японских организаций) более органичны и адаптивны, они характеризуются высоким уровнем сотрудничества и результативности.

     Мы  рассмотрели только три различные  «философии управления», на самом деле, конечно, существует гораздо больше «управленческих подходов». На вопрос: «Как все же надо управлять?» – обычно следует ответ: «В зависимости от заданных условий». Каковы же эти условия?

     В теории и, пожалуй, на практике эффективные  руководители способны адаптироватся применительно к:

     ситуации;

     подчиненным;

     типу  вышестоящего руководителя.

     И понятно, что при некоторых обстоятельствах  и в определенных чрезвычайных ситуациях  даже руководитель – сторонник теории Y может оказаться вынужденным действовать в духе теории X.

     В целом, преобладающими стереотипами руководства  в 60-е – 70-е годы ХХ в. были теория X и теория Y. Однако развивающаяся экономика, рост числа профессий, требующих высокой квалификации, и другие факторы – все это способствовало переходу управления от теорий управления X и Y к теории Z.

     В 80-е годы ХХ в. возросла компетентность и зрелость управления, называемого ситуационным, или случайным. Последнее время в научно-прикладных исследованиях и в специальной литературе об организационном поведении делается акцент на «ситуационные подходы» в управлении, т.е. на гибкость и умение должным образом адаптироваться к изменяющейся ситуации. Поэтому сегодняшняя задача управленцев – знать, когда надо изменить стиль и развить навыки для адаптации стиля руководства. Именно это является одним из главных отличий современного менеджмента от прежних способов организации коллективных действий. Ведь менеджмент в принципе не дает идеальных, единственно правильных, «самых лучших» методов, пригодных на все случаи жизни, не делает организацию идеальной. Меняются цели и стратегия – меняются конкретные задачи – меняются организация и методы. Именно в менеджмент как бы встроен импульс постоянного обновления.

     Управленческий  опыт помогает правильно действовать. В этой связи интересен философский взгляд на современный менеджмент организации японского специалиста О. Моримасы, занимавшего управленческие посты в разных фирмах на протяжении 20 лет. Оглядываясь на пройденный путь, он пришел к заключению, что управление – это нечто похожее на дерево в бурю. «Успех управления лежит на листьях. Пышная зеленая крона дерева говорит о том, что дела идут хорошо. Но лишь только меняется состояние окружающей дерево среды, осыпаются листья, ломаются ветви. Только у дерева с сильным стволом могут вырасти новые ветви, возвратиться зеленая крона. Если же ломается ствол, то дереву приходит конец. Немало таких организаций, у которых ломался ствол и которым пришлось испытать всю трагедию банкротства».

     Размышляя таким образом об управлении, О. Моримасы приходит к выводу, что в самом основании ствола лежат идеи управления. А выше расположено то, что называют политикой, целями, стратегиями, призванными соединить усилия всего персонала в случае «бури». Частями ствола дерева управления, по мнению О. Моримаса, являются творческий подход к развитию управления, лидерство, гибкость реагирования на перемены и жизненность, в основе которой лежит мечта, видение далекого будущего. Сейчас, в период резких перемен, очень велика вероятность того, что стремление к некоему идеалу сопровождается крупными капиталовложениями. Мечта, разрастаясь в своих размерах, становится такой, что ее невозможно охватить. Поэтому, говорит опытный менеджер, необходимо долгосрочное планирование и совершенствование внутренней структуры системы управления.

     Ему вторит Питер Друкер: «Менеджмент есть орган, жизнетворный, действующий, динамичный орган института, которым он управляет. Институт, например коммерческое предприятие или банк, есть орган общества и существует только для того, чтобы дать результат, потребный обществу, экономике, индивиду. Однако органы никогда не определяются тем, что они делают или как они это делают. Они определяются тем, что они вкладывают в жизнеобеспечение организма».

     В менеджменте, конечно, нуждаются все  организации – от университетов до поликлиник. Но самое важное, да и трудное – все же менеджмент организаций, занимающихся экономической деятельностью. Ибо без их эффективной работы мы не будем иметь ни хорошего образования, ни надежного здравоохранения.

     Поэтому рассмотрим теперь все вышесказанное применительно к системе управления банком.

     Основными элементами системы управления банком являются собственно управленческие органы, подразделения и исполнители, выполняющие закрепленные за ними функции, а также методы управленческого воздействия.

     Главным органом управления банком является общее собрание акционеров, принимающее  важнейшие решения: утверждение  устава, выбор Правления или Совета директоров, утверждение балансов и  отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Правлением или Советом директоров.

     Правление или Совет директоров банка является представительным органом акционеров и должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка. Важнейшими обязанностями этого органа являются, обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал, определение стратегических целей банка, формирование управленческих органов, контроль за инвестиционными и другими операциями.

     В банке обычно создается несколько  постоянных комитетов для рассмотрения специфических или экстраординарных вопросов и принятия ответственных  решений. В крупном банке, как  правило, создаются Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по экономике (инвестирование средств), Ревизионный комитет (аудит подразделений банка) и Комитет по связям с общественностью.

     Правление банка периодически контролирует структуру  портфеля кредитов и ценных бумаг в соответствии с утвержденными целями и задачами банка. В случаях изменения конъюнктуры (падения спроса на те или иные кредиты, повышения процентных ставок и т.п.) может быть изменена и сама банковская политика. Правление осуществляет общий контроль над операциями банка и решениями комитетов. На заседаниях Правления заслушиваются отчеты руководителей подразделений (филиалов) и обсуждается положение дел банка.

     Для руководства и осуществления  операций формируются управленческие структуры банка. По степени их самостоятельности и объему полномочий управленческий состав имеет три уровня: высшие менеджеры (управляющие); линейные менеджеры (руководители филиалов); лица, наделенные надзорными или ревизионными функциями. Структура банка выступает как бы в роли «костяка», «остова» или даже «тела» системы управления банком. Причем, по меткому замечанию профессора О.С. Виханского, при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм эквивалентен не только своему телу. Как мы уже говорили, есть нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. И чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой составляющей системы управления.

     Таким образом, вторым элементом системы управления в банке, как и в любой другой организации, является организационно-управленческая культура, включающая:

     - управленческую идеологию и ценностную организацию системы управления банком;

     - интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

     - информацию и обеспечение коммуникаций в системе управления;

     - формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между «управленцами» и подчиненными, между «управленцами» и представителями организаций – партнеров и клиентов банка:

     - уровень организационного развития банка и каждого подразделения в отдельности.

     Третьим элементом системы управления банком можно назвать развитие системы  управления. Появление этого элемента отражает возникновение в системе управления банком таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям в социальной среде, ориентация на современные банковские технологии, поиск и разработка новых банковских продуктов и ускоренное их внедрение, введение прогрессивных идей функционирования системы управления банком. Отметим, что процесс развития системы управления включает:

     - постоянный анализ функционирования системы управления банком, ее потенциальных возможностей и задач;

     - выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента;

     - разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;

     - организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности);

     - анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления банком в новое состояние;

     - развитие кадров системы управления банком (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора).

     Резюмируя проведенный анализ, напомним об известной  «вирусной теории менеджмента» Уильяма Эдвардса Деминга. Большая часть концепций и методов, составляющих эту теорию и дающих, как правило, наиболее быстрый результат, сосредоточивается на методах достижения высочайшего качества и эффективности при производстве товаров и услуг. Однако характерной чертой учения Деминга является понимание важности учета как социального, так и организационного фактора в управлении.

     В частности, говорит Деминг, на результаты, труда работников влияют случайности процесса производства, управлять которыми они не могут.

     Изменчивость  процесса производства продукции влияет и на все остальные системы  управления в организации. Изменчивость – это вирус. Она как бы инфицирует каждый процесс, с которым соприкасается.

     Так называемое правило Джурана гласит: любая проблема на 85% определяется системой, на 15% – работником.

     Инстинктивная реакция большинства менеджеров при возникновении сбоев в  работе заключается в желании упрекнуть работника. Но иногда встречаются менеджеры, которые, столкнувшись с какой-либо проблемой, считают, что они сами виновны в ее возникновении и могли бы кое-что предпринять для ее устранения. Работая консультантом, Деминг на практике доказал, что в действительности ошибка определяется чаще всего именно системой. Большинство же менеджеров упорствуют в том, что надо менять людей, когда на самом деле требует изменений именно система управления.

     Существует  принцип вредности: если вы пытаетесь усовершенствовать систему, состоящую из людей, технических средств и методов, устанавливая количественные целевые показатели для улучшения эффективности отдельных ее частей, система подведет вас там, где вы менее всего ожидаете, и за это придется платить сполна.

     Эта мысль тяжело воспринимается людьми и в банковской среде, привыкшими думать, что отдельные элементы системы  управления определяют процесс производства продукции или услуг. Они предпочитают отдавать четкие приказы подчиненным. Они думают, что могут разделить систему на части вдоль линий схемы управления. Их стратегия менеджмента – «разделяй и властвуй».

     Система понятий и взглядов некоторых  менеджеров слишком ограничена. Или  игнорируется тот факт, что они  имеют дело с системой как целым. Они не знают, как совершенствовать систему управления процессом деятельности в организации.

2.3. Управленческая структура банка

      Управленческая  структура банка включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций, которые отражены в Лицензии на осуществление данным банком банковской деятельности.

      Обычно  в составе управленческой структуры  коммерческого банка выделяют следующие  подразделения и службы:

      - управление депозитных и вкладных операций;

      - управление кассовых операций;

      - управление по работе с клиентами;

      - управление бухгалтерского учета и отчетности;