Анализ существующей организационной и управленческой структур российского коммерческого банка

     Таким образом, исходной точкой построения структуры  организации является проектирование работы и функций организации, а  затем уже выделение иерархически увязанных структурных подразделений. От умелого определения организационных размеров структурных подразделений, их прав, задач и обязанностей, системы взаимодействия и информирования, а также от своевременной корректировки и изменения структуры во многом зависит эффективность функционирования организации.

     На  основе решения руководства о  структуре каждая должность включает определенные задачи, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что  если задачи будут выполнять в соответствии с разработанными предписаниями (должностными инструкциями, регламентами работы и т.п.), организация будет действовать успешной.

     Связь проектирования организации с выбором  стратегии и функций проявляется  в том, что прежде чем спроектировать организацию, необходимо ответить на следующие вопросы: например, какую идеологию бизнеса исповедует руководство, как и на какого потребителя ориентирована организация, на каком рынке она собирается работать? Для получения определенного результата (цели) мы должны знать общее описание организации (качества, свойства) или, по аналогии с человеком, особенности ее функционирования (скелет – архитектура, нервная система – система управления и т.п.), признаки поведения (как себя ведет в разных ситуациях), где «обитает» (сектор рынка). Все это так или иначе должно отражаться в структуре организации.

     Так, переход банка от стратегии, ориентированной  на «изготовление» финансовых продуктов, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от него радикального перепроектирования и изменения основных функций своей деятельности. Структурная и властная схемы такого банка, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову».

     Аналогично  выход банка с целью продажи  своих услуг за рамки национальных границ потребует при проектировании организационной системы банка учета международного фактора, т.е. глобализации в финансовом бизнесе. Естественно, это сделает структуру банковского учреждения более громоздкой и сложной.

     Рассматривая  структуру банка, далее будем  вести речь только об организационной структуре. В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, число структурных элементов в таком непростом организме, как банк, достаточно велико. Поэтому они должны взаимодействовать между собой.

     Учитывая  многообразие описаний организаций  как сложных технико-экономических  и социальных систем, воспользуемся  одной из них для рассмотрения оптимальной структуры банка. Согласно такому описанию для организационной системы характерны следующие виды взаимодействий:

     - взаимодействие организации с внешней средой (может осуществляться на основе механистического или органического подходов к типологии организации);

     - взаимодействие на уровне «подразделение–подразделение» (реализуется с помощью комбинаций различных типов структуризации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной);

     - взаимодействие на уровне «индивид–организация» (зависит от организационной культуры данного учреждения, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер).

     Банковское учреждение необходимо рассматривать как органический тип организации. Действительно, при сравнении его с механистическим типом мы видим, что такой тип позволяет лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим в современной банковской жизни изменениям. Вместе с тем выбор нами органического типа во многом соответствует имеющимся в настоящее время условиям становления, изменения и конкуренции в банковской системе: банки имеют сложное, нестабильное окружение (незавершенность правовой базы, неуверенность в партнерах и клиентах, непрогнозируемость поведения государственных органов), ежегодно (если не ежеквартально) меняются цели и задачи, сложность которых обусловлена отсутствием прецедентов выполнения (все в первый раз), измерить работу сложно, типичным является ненормированный рабочий день, мотивация банкиров в большей степени определяется стремлением реализовать себя, чем заработать деньги, авторитет власти завоевывается при высокой конкуренции с другими высшими менеджерами. Тем не менее, при изменении условий, т.е. при стабилизации ситуации, условий может меняться и тип банковского учреждения в сторону механистической ориентации.

     При разработке и в процессе становления  взаимодействия второго типа «подразделение – подразделение» комбинируются различные типы структуризации. Здесь происходит процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделениями, отделами, филиалами или секторами. Двумя основными направлениями, по которым может происходить структуризация, чаще всего называют ресурсы и результаты деятельности организации). В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип структуризации.

     Все мы выросли и до сих пор живем  в условиях почти безраздельного господства линейно-функциональной структуры управления. Массовое распространение она получила в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и некоторым средним банкам. Естественно, что такая схема построения банка соответствует определенному типу кредитного рынка. Так, небольшой провинциальный банк в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих банковских учреждений при неразвитости филиальной сети вполне может иметь так называемую иерархическую структуру. Для нее характерна предельная простота вертикальных связей, прямое непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка.

     В общей организационной структуре  банка выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например, принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы (от слова «штаб») занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь. Примером могут служить отделы автоматизации, инкассации, кадров, юридический и т.д. Хотя штабные отделы не должны присваивать себе управленческие функции по отношению к линейным, подобное администрирование часто происходит на практике, особенно в банках со сложной линейно-функциональной структурой.

     С усилением специализации отдельных  операционных звеньев, переходом от обслуживания избранной клиентуры к работе с массовым контингентом потребителей финансовых услуг, расширением сети банковской деятельности меняется организационная структура банков. Управление операциями основывается на более четком разделении функций и способов использования ресурсов. Например, нередко разделение проводится по банковским продуктам (тогда структура обычно называется продуктовой), или по технологическим особенностям (технологическая структура).

     С середины 80-х годов прошлого века в крупных компаниях доминирующей стала дивизиональная структура (от английского division – подразделение): по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 85% из 500 крупнейших компаний США.

       Начало популярности дивизиональной  структуры относится к 50-м годам прошлого века. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая – в конце прошлого века – привела к созданию линейно-функциональных структур). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

     Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных структур наблюдалась, например, в Японии или Великобритании, в то время как удельный вес  функциональных структур падал. Это объяснялось уменьшением веса однопродуктовых фирм, для которых наиболее эффективной была линейно-функциональная структура.

     В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга), так и к вертикальным (когда руководители штабных и линейных служб дают противоречивые указания и рекомендации рядовым работникам банка). Медленно принимаются решения и их качество определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

     Так, в банковской организации, которая  управляется централизованно, в  главном офисе принимается большинство  решений по вопросам оперативного управления, причем речь может идти не только о  конкретных кредитных или инвестиционных сделках, но и о найме или увольнении сотрудников, продвижении на более высокие должности, покупке оборудования и т.п.

     Чаще  всего деятельность руководителей, выросших и сделавших карьеру  в рамках таких оргструктур, пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

     Именно  эту «болезнь» в первую очередь и была призвана «излечить» дивизиональная структура. Она создает благоприятные возможности для принятия более реалистичных решений, основанных на знании местных условий, освобождает высшее руководство банка от необходимости постоянного контроля за оперативной работой отделений.

     Однако  предоставление широких полномочий отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для банка конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Примером может служить ситуация, возникшая весной 1996 г. в «Тверьуниверсалбанке» и приведшая, в конечном счете к его санированию. Именно противостояние тверской («верхней») и московской («нижней») управленческих команд при первых признаках финансовых затруднений навлекло все беды на голову банка.

     Кроме того, дивизиональная структура часто порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом. Правда, специалисты считают, и это подтверждает опыт западных компаний, что эти расходы оправданны, поскольку такая структура позволяет организации становиться более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект от внедрения дивизиональных структур не наступает автоматически.

     В этом отношении интересен опыт крупнейшего  коммерческого банка Австрии  «Кредитанштальт-банк». В течение многих лет банк придерживался линейно-функциональной модели управления работой отделений. Процесс принятия решений был чрезмерно бюрократизирован, по каждому вопросу требовалось согласование на трех – пяти уровнях. В условиях резкого усиления конкуренции и борьбы за долю кредитного рынка подобная структура банка приводила к значительным потерям, утрате конкурентных позиций. В 1997–1998 гг. была проведена коренная реорганизация управления, смысл которой заключался в том, чтобы повысить самостоятельность низовых звеньев, их инициативность и ответственность. Была создана дивизиональная структура банка, включающая 18 региональных управлений (центров, «дивизионов»), каждому из которых подчинена группа отделений определенного района. Управления имели в своей структуре соответственно функциональные отделы и наделялись достаточно большими полномочиями в отношении проведения банковских операций и контроля.

     Аналогичен  пример крупного шведского банка  Sparbanken. Его сеть составляет 130 отделений и 974 филиала. Территориальные (местные) отделения ведут самостоятельную деятельность, но в рамках, установленных вышестоящей организацией. Примерно 80% управленческих решений отделения принимают самостоятельно. Тем не менее, существует несколько направлений деятельности банка, в которых право принятия решений принадлежит только его Центральному управлению. К ним относятся международные операции, кредитование крупных клиентов, установление минимальной и максимальной процентных ставок по кредитам и депозитам, ведение единой кадровой политики, определение ставок заработной платы. Банк имеет единый баланс, централизованно оплачивает все налоги и сборы, устанавливает для своих отделений сметы расходов, в пределах которых они и функционируют. В деятельность отделений не вмешиваются до тех пор, пока они получают прибыль.

     Так же обстоят дела в российском Сберегательном банке. Разветвленная сеть этого  огромного банковского учреждения насчитывает около 75 территориальных банков, более 30 тыс. филиалов. Естественно, что организационная структура столь крупного банка требует постоянного совершенствования с целью гибкого маневрирования ресурсами и адекватного реагирования на изменения конъюнктуры финансового рынка. В этой связи банком регулярно предпринимаются меры по оптимизации структуры на основе укрупнения своих филиалов (отделений) для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их финансового положения, расширения сети специализированных филиалов, предоставляющих клиентам определенные виды услуг, и на основе универсализации отдельных филиалов, находящихся в крупных населенных пунктах.