Анализ существующей организационной и управленческой структур российского коммерческого банка

     Обычно  горизонтальные связи, в отличие  от вертикальных, не формализуются, не фиксируются в должностных инструкциях  или задачах структурных подразделений и не носят обязательного характера. Поэтому особый интерес представляет анализ практики установления таких связей. Естественно, главный способ установления связей – это прямые контакты, посещения или встречи руководителей либо специалистов различных подразделений. Другой способ – создание целевых групп для разработки или решения какой-то проблемы, например, для внедрения в банковскую практику технологии обслуживания клиентов по пластиковым карточкам. Наиболее полное развитие целевые группы, конечно, получают в рамках матричной структуры банковской организации. Третьим способом осуществления горизонтальных связей между подразделениями является обучение в рамках подготовки и развития персонала. Естественно, что обсуждение профессиональных проблем в учебных группах дает специалистам и руководителям информацию о положении дел в том или другом подразделении. Четвертым способом могут служить такие объединения, как профессиональные клубы. Например, в Московском банке Сбербанка РФ успешно функционирует Клуб заведующих филиалами. Подобные клубы помогают банковским сообществам эффективно решать задачи, возникающие в процессе деятельности филиалов. Известным способом осуществления горизонтальных связей являются также различные командировки, экскурсии, вечера отдыха, спортивные и другие праздники.

     Для улучшения связей между структурными подразделениями банка полезно, чтобы сотрудники посещали другие отделы или филиалы. Ведь всегда легче иметь  дело с людьми, с которыми встречались  или разговаривали. В некоторых  банках практикуются непродолжительные стажировки сотрудников к своим коллегам в другие банки, во время которых бывает не только полезно посмотреть, как работают другие, но и приятно вместе пообедать, попить кофе, обсудить свои проблемы.

     Профессора  Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования некоторой совокупности предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие связи наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Для определения степени дифференциации они предложили использовать следующие четыре параметра:

     1. определенность в целях и задачах подразделения;

     2. структура (жесткая, формальная или гибкая, неформальная);

     3. уровень взаимодействия между группами;

     4. временные границы обратной связи, т.е. получают ли сотрудники информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

     Чем больше подразделений внутри банка отличаются друг от друга по этим четырем параметрам, тем более дифференцированным является данное банковское учреждение. При этом необходимо иметь в виду, что работу в высокодифференцированных организациях, к которым мы вполне можем отнести банки, очень трудно координировать.

     В сочетании с сильной децентрализацией банковское учреждение требует выделения отдельных сотрудников или целых подразделений, которые выполняли бы специальную работу по координации и интеграции различных частей банковской структуры.

     Изучение  степени дифференциации банковских подразделений помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а наличие соответствующего интеграционного механизма (например, регулярные заседания Комитета по пассивным операциям) создает условия для снижения уровня возможных противоречий. Все вместе способствует повышению эффективности банковской организации в ее взаимодействии с внешней средой.

     Интеграция  означает уровень сотрудничества, существующего  между подразделениями банка  и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований банка и внешней среды.  
 
 
 

2.2. Система управления банком 

     Ни  одно учреждение не может развиваться  и действовать само по себе, стихийно. Все будут тогда терпеть бедствие в «океане действий», сталкиваться друг с другом, действовать «вслепую». Управление выступает компасом для всех.

     Специалисты выделяют в банковском менеджменте  следующие разделы: структура организации, финансовые потоки, учет, экономика, бизнес-планирование, персонал. Таким образом, сначала  структурируют и описывают бизнес-процесс, затем обеспечивают направления внутри банка для поддержки этих бизнес-процессов. Таких направлений – два: организация общего функционирования банка (управление делами, транспорт, связь, технические средства и т.д.) и реализация функций банковского менеджмента.

     Прежде  чем охарактеризовать современную систему управления банком, напомним основные положения теории управления. Без знания и умелого применения их трудно наладить эффективную реализацию функций банковского менеджмента.

     «Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития, – говорил Питер Друкер, английский ученый, которого можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины. – В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Иными словами, развитие – дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент – двигатель, развитие – следствие».

     При всем многообразии взаимодействия менеджмента  и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента. Менеджмент не тождествен всей деятельности организации по достижению конечных целей. Главное в нем включение только тех функций и действий, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению и с целевой ориентацией различных видов деятельности. Иначе говоря, если теория науки управления (management sciences) построена на базе других областей знаний (математический, информационный, операциональный, социотехнический, поведенческий подходы, теория решений и др.), то практический системный подход заключается в отделении и одновременно в сочетании управленческих и неуправленческих функций.

     Известны  различные классификации действий и функций, осуществляемых в рамках процесса управления. Еще А. Файоль в 1916 г. выделил четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль. Г. Кунц и С. О'Доннел в двухтомнике «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций», изданном в 1960-х годах, предложили следующий набор функций управления:

     1) представительство как коммуникации и проявление власти;

     2) планирование, включающее выбор целей, стратегии, линии поведения, программы и процедур для их выполнения;

     3) организация, посредством которой происходит создание задуманной структуры ролей через определение видов деятельности, закрепление за ними определенных управляющих и подразделений, делегирование полномочий, их координация и обеспечение информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре;

     4) работа с кадрами, заключающаяся в назначении соответствующих людей на посты, предусмотренные организационной структурой, т.е. учет, оценка и отбор кандидатов на должность, а также установление зарплаты и повышение квалификации;

     5) руководство и лидерство, включающее воспитание традиций фирмы, создание соответствующих условий для работы с полной отдачей, уточнение заданий и мотивирование к совершенствованию деятельности;

     6) контроль, означающий оценку и корректировку действий для обеспечения соответствия результатов планам.

     Современные авторы, такие, как Д. Синк, А. Силадьи, считают, что управление включает два  основных вида деятельности – планирование и действие. Относительно действия заметим, что на более высоком уровне управления важное значение приобретает делегирование ответственности и контроль выполнения. Далее, самым важным элементом часто Становится стимулирование действий.

     Конечно, можно по-разному структурировать, объяснять и использовать теории управления. Взгляды на управление трансформировались по мере того, как  развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялись и люди, что привело к более яркому признанию психологических и социологических аспектов управления.

     В 1960 г. Д. Макгрегор опубликовал свои взгляды на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. Немногие управленческие и организационные теории завоевали такое широкое признание администраторов и руководителей, как теория X и теория Y, представленные в книге Д. Макгрегора «Человеческая сторона предприятия». В 80-е годы У. Оучи в книге «Методы организации производства: японский и американский подходы» поведал нам о теории Z. Все эти теории представляют собой попытки систематизировать эволюцию взглядов на то, как работает система управления людьми.

     Обратим внимание на некоторые полезные советы руководителям организаций, вытекающие из названных теорий. По Д. Макгрегору, регулируя поведение подчиненных, руководитель обязан контролировать ряд  моментов:

     • задачи, которые выполняются, способы их решения и время;

     • ресурсы, выделяемые для выполнения этих задач;

     • рабочее окружение, в котором выполняют свои задачи подчиненные;

     • инструкции, предписания по выполнению задач;

     • включение подчиненных в процесс решения проблем;

     • ожидание подчиненными вознаграждений, результатов;

     • размеры и вид поощрений.

     Учитывая  эти моменты, Д. Макгрегор утверждает, что существует по меньшей мере два  определенных подхода, которые руководитель может использовать для управления. Эти подходы, названные как теория X и теория Y, содержат следующие основные утверждения.

     Теория X:

     1. Человек изначально не любит работать.

     2. Его следует принуждать, контролировать, направлять, наказывать, чтобы заставить работать.

     3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он хотел бы избегать ответственности.

     Таким образом, теория X – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю по вышеупомянутым переменным.

     Теория  Y:

     1.Работа  естественна для человека.

     2.Человек может руководствоваться не только внешним контролем, но и осуществлять самоуправление, самоконтроль, служа целям, которым привержен.

     3.Средний  человек стремится к ответственности.  Он наделен высоким уровнем  воображения и изобретательности,  которые редко используются в современной жизни.

     Теория  Y основана на позиции, которая стимулирует и поддерживает: (1) делегирование полномочий, (2) обогащение содержания работы, (3) улучшение взаимоотношений, (4) коллективное решение проблем и (5) признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

     Теория  Z предполагает:

     1. Наем работников на длительный срок.

     2. Коллективное принятие решений.

     3. Индивидуальную ответственность.

     4. Нечастую оценку работы и длительное продвижение. Подход к управлению с позиции теории Z предполагает, что

     коллегиальность (или партисипативность) управления – ключ к увеличению производительности. Теория Z исходит из того, что координация индивидуальных усилий, осуществляемых в рамках философии «доверие, такт, близость», приводит к более высоким результатам. Доверие, такт и близость – три важнейших компонента культуры организации типа Z, причем такт подразумевает действия, относящиеся скорее к человеческим эмоциям, чем к правилам, процедурам и односторонней ориентации на экономичность.