Анализ существующей организационной и управленческой структур российского коммерческого банка

     Концепция развития Сбербанка предполагает повышение  эффективности деятельности территориальных  банков на основе дифференцированного  расширения их самостоятельности и  путем усиления ответственности за конечные результаты их работы. Кроме того, поставлена задача постепенного перехода от дивизиональной к матричной структуре организации деятельности банка.

     Тем не менее, специалисты считают, что оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур. По мнению некоторых специалистов, эти правила в современных условиях предусматривают определенные действия, а именно:

     1) составляется перечень основных  функций, которые должна выполнять  компания (записывается в виде  столбцов таблицы);

     2) определяются структурные звенья  компании (службы), которые будут  отвечать за реализацию этих  функций (записывается в виде строчек таблицы);

     3) на каждую функцию должны быть  выделены только одна служба, одно звено, иначе будет возникать  дублирование функций, ведущее  не только к непроизводительным  расходам, но и к неизбежным  недочетам в управлении;

     4) при построении иерархии между  функциями нужно помнить о нормативах управляемости; в управлении должно находиться не более шести – семи объектов. 

1.3. Корпоративные матричные структуры 

     Наибольшая  сложность при таком построении корпоративных матричных структур заключается в последовательности, монотонности действий. Нужно расписать все функции и проследить, чтобы они были закреплены за структурными звеньями. Это не трудно, когда речь идет о семи функциях. Если же степень детализации увеличивается, дело становится сложнее, и над распределением, скажем, десяти – пятнадцати функций уже приходится подумать. Но все равно эта задача разрешима.

     По  мере развития организации распределение  функций неизбежно меняется, и  это нормально. Ненормально другое – когда эти изменения формально не фиксируются неким организационным положением.

     Многие  попытки «сделать» регулярный менеджмент компаний начинаются с того, что «расписываются» организационные структуры. Но через два месяца уже не хватает воли, времени или внимания, чтобы адаптировать это решение к новым условиям. В результате возникает то, что называется «бумажной» структурой, т.е. на стене висит некий листочек, на котором распределены функции, но это распределение не соответствует реальности. А это, в свою очередь, вызывает общий скептицизм в отношении регулярного менеджмента, и все скатывается к традиционному способу управления: как получится, по интуиции. Таким образом, организационными структурами необходимо заниматься постоянно и регулярно.

     По  мере расширения деятельности банков на региональных и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных оперативных звеньев. Это соответственно требует привлечения специалистов и экспертов, использования новых банковских технологий. В таких условиях часто создаются банковские холдинги, которые контролируют небанковские учреждения, тесно связанные с банковской деятельностью, – финансовые, ипотечные, лизинговые компании, трастовые, инвестиционные, аудиторские фирмы, вычислительные центры по обработке информации и т.п. Примером холдинговых структур являлись структуры межбанковского объединения МЕНАТЕП или «СБС-Агро». В холдинге дочерние фирмы имеют статус самостоятельных юридических лиц, но формы контроля зависят от различий в формах собственности этих дочерних компаний и филиалов.

     Однако  необходимо отметить, что далеко не каждый банк вообще может позволить себе роскошь иметь правильно организованную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь, например, определенный штат специалистов, который должен быть обеспечен финансированием. Специалисты должны иметь определенную квалификацию. При невыполнении этого условия структура тоже не срабатывает. Перечень подобных фактов можно продолжить (они могут быть связаны со всеми компонентами менеджмента).

     По  этой причине важно не только построить рациональную структуру, но и постоянно сопоставлять ее с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода «фотографии» организации. Этим могут заниматься консультанты, служба совершенствования управления внутри банка, само руководство (в зависимости от масштаба банка), но кто-то это должен делать.

     Специалисты считают, что все типы структур работоспособны в любой организации. Первый результат  в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца – функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо.

     В освоении самая простая структура  – это линейно-функциональная, сложная – дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации, а самая сложная – матричная. Фактически матричная, или холдинговая, структура – это смесь первой и второй, т.е. в одном банке применяются две системы одновременно: банковская организация «прошивается», скажем, по вертикали функциями управления и одновременно по горизонтали – проекциями, которые представляют собой дивизионы. Следовательно, если организация не научилась работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной ей будет очень сложно работать. Ведь здесь возникает другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента и культуры корпорации, навыков и умения работать, более сложного технического обеспечения, логистики, информационных обменов, системы контроля.

     К образованию матричных структур привело развитие проектного управления в функциональных структурах, когда именно проектное управление способствовало ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Элементами подобной матричной структуры являлись: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Такое активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов – важная часть матричной структуры. Эти группы обычно создаются под определенные цели или проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Такие группы могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в банке и сделать структуру более динамичной. Естественно, что матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода к организационным структурам.

     К матричной структуре организаторы переходят, когда выбранная стратегия направлена на получение высококачественного результата по большому количеству проектов, сама работа очень сложна, а недостатки, связанные с использованием временных целевых групп как неустойчивых образований, компенсируются их преимуществами (например, реализацией поставленных целей с соблюдением ресурсных ограничений по времени или по средствам). Если компания «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то компании IBM и аэрокосмическому производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

     Сейчас, кроме организационных структур, самое актуальное значение, пожалуй, приобретают финансовые структуры, которые дают иное построение организации на основе других критериев – по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или центрам прибыли (ЦП). Такое «построение» организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, получение прибыли, более эффективно по многим причинам.

     Прежде  всего, для таких бизнес-организаций, как банки, важным является не только выполнение определенных функций, а  зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые будут ее зарабатывать, т.е. центров прибыли, или центров финансовой ответственности. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться структуре финансовой, быть организационным каркасом, т.е. одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед банковским учреждением. В большинстве же российских банков финансовая структура, как ни странно, просто отсутствует.

     Конечно, везде имеются подразделения  бухгалтерского учета, но именно они  и являются главным идеологом  и разработчиком финансовой структуры в соответствии с положением о бухучете или учетной политике банковского учреждения, исходя из соображений бухгалтерской целесообразности. Вместе с тем концепция, критерии и необходимость выделения центров прибыли, направления финансовых потоков банковской организации должны зарождаться не в рамках функциональных задач и не для удобства службы бухучета. Стратегия бизнеса, собственно, и является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения центров прибыли.

     Центром прибыли можно назвать структурное  подразделение банка, осуществляющее определенный набор операций, конечная цель которых максимизация прибыли, и способное оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также  отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных перед ним целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

     Допустим, в оргструктуре банка есть отдел  кредитования юридических лиц и  отдел кредитования физических лиц. Другое сочетание: отдел вкладов; отдел базы данных вкладных операций, отдел контроля по платежам, отдел расчетов и переводов, функционально ответственные за одну статью прямых расходов банка и работающие на одну функцию банка. В первом случае – на кредитование, во втором – на управление капиталом клиентов. В финансовой структуре это можно сделать, скажем, центром финансовой ответственности по кредитам или центром прибыли по управлению капиталом.

     Принадлежность  подразделений к разным типам  центров прибыли предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления и мотивации сотрудников. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы сотрудников шли «от прибыли».

     Таким образом, с помощью соединения двух видов структур – организационной (матричной) и финансовой – достигается «стереоскопичность» взгляда на организацию. Но это еще не все. Как уже говорилось, необходима протяженность такого взгляда во времени, т.е. после того как структура центров прибыли создана, ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту функционирования этих центров.

     Придание  банковским подразделениям статуса  центров прибыли позволяет переходить от административных к финансовым методам  управления, когда эффективность  подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В таком переходе – своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция продолжается уже несколько десятков лет, в России она только началась. Именно структурная ориентация на финансовые результаты позволяет управлять в рамках одного банка разнородными бизнесами – ведь при максимальной степени децентрализации центр прибыли выводится из структуры компании и, получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

     В данном контексте холдинговая структура  – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия в прибыли.

     Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления. Как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра. Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем. Простейшие решения в этой области связаны с построением различных мотивационных механизмов, основанных на монотонной связанности: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и дивизион. Но во многих ситуациях такое прозрачное решение в принципе не может быть найдено. Например, убыток одного отделения банка является убытком для других прибыльных отделений, входящих в единую банковскую структуру.

     В случае невозможности уменьшить  степень децентрализации управления, например, крупным банком может меняться не столько число самих контролируемых факторов, сколько количество компонентов внутри этих факторов. Специалисты называют это тонкой структуризацией. Так, в случае, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности децентрализации ограничены, логично рассмотреть варианты децентрализации внутри, скажем, того же отделения. И здесь мы переходим к рассмотрению третьего типа взаимодействия – «индивид–организация».

     Такое взаимодействие зависит от различий в приоритетах взаимодействующих сторон по ценностным ориентациям, нормам поведения, принятым обычаям и т.п., т.е. по всему тому, что входит (по определению) в понятие организационной культуры. По типу организационных культур различают два вида организаций – корпоративные и индивидуалистские.