Гендерная модификация

      Неофициальная культура включает в себя вещи нематериальные и труднее поддающиеся измерениям, хотя зачастую реально управляющие  организацией. Неформальная культура определяет, «как здесь делаются дела» - это ценности, церемонии, ритуалы, источники власти, отношения между людьми, нормы поведения, поощрения и наказания, сети связей и т.д.

      Модель  включает в себя еще два элемента, характеризующих организацию:

      Разделяемое видение будущего - это картина  желаемого будущего для большинства работников организации. Реализация этого видения является основной целью организации.

      Руководство - это совокупность действий, заставляющих организацию целеустремленно двигаться  в направлении, которое определяется разделяемым видением будущего. Руководство включает в себя выслушивание и консультирование подчиненных, наставничество, инициирование изменений, демонстрацию личного примера и т.д.

      Седьмым элементом модели, внешним по отношению  к организации, является окружение.

      Ценность данной модели заключается в том, что она помогает структурировать мышление; руководителю предлагается сначала проанализировать семь перечисленных выше элементов по отдельности, а затем оценить их соответствие друг другу. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Для того, чтобы организация оставалась «здоровой», необходимо изменения одного элемента поддерживать адекватными изменениями остальных элементов. Реакцию одних элементов на изменения других элементов или окружения нередко можно предсказать.

      Руководители, ответственные за официальные организационные  структуры, склонны реагировать  на изменения усилением контроля. Бюрократы становятся в еще большей  степени бюрократами и запрашивают больше информации, которая из-за неприспособленности информационных систем к изменившимся условиям не представляет большой ценности. Поскольку изменяются и организационные структуры, и задания, и индивидуумы, руководителям становится все труднее осуществлять надлежащий контроль.

      Сотрудники  организации обычно боятся неизвестного. Приспособившись к существующим системам и структурам, они неохотно отказываются от своих привычек. Для  индивидуума процесс изменений  может оказаться сродни процессу переживания горя утраты, состоящему из отрицания изменения, принятия новой реальности и, наконец, приспособления к новой реальности. Некоторые индивидуумы проходят все эти стадии за считанные минуты, другие не проходят никогда, в результате чего страдают от стрессов.

      Таким образом, описанная модель может  помочь руководителю, обдумывающему  проект изменений, разобраться в  текущей ситуации и найти адекватные способы вмешательства. Эта модель помогает проанализировать готовность команды, службы, отделения, с тем, чтобы на этапе планирования изменения можно было обеспечить правильный анализ проблемы и действовать продуктивно.

      1.3. Управление  изменением

      К изменению можно приступать различными способами. Не существует единственной, самой лучшей стратегии, но существует несколько различных стратегий изменения.

      Полезно различать пять различных общих  подходов к управлению изменением. Они отличаются степенью воздействия  изменения на подвергаемых этому  изменению.

      1. Директивная стратегия: право  руководителей управлять изменением. При использовании этого подхода руководители используют свои полномочия, чтобы навязать изменение при наименьшем вовлечении других людей. Достоинство директивного подхода в том, что он может быть выполнен быстро. Основной недостаток директивного подхода заключается в том, что он не принимает во внимание никакие взгляды или чувства людей, на которых сказывается. Как результат, ценная информация может быть потеряна, а вероятность сопротивления изменению увеличится. Это сопротивление может уменьшать скорость осуществления изменения или даже срывать его.

      2. Экспертная стратегия: управление  изменением как решение проблем.  Этот подход часто применяется,  когда изменение является результатом  «технической» проблемы, которая  требует решения экспертов, например, введение новой информационной системы. Такое изменение, вероятнее всего, будет осуществляться специальной проектной командой - часто «сильной рукой» управления и обычно без вовлечения тех людей, на которых это изменение подействует. Экспертные стратегии имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют использовать опыт экспертов. Во-вторых, изменение может быть осуществлено быстро, так как проблемой занимается относительно небольшая группа специалистов. Потенциальный недостаток заключается в том, что люди, на которых повлияет изменение, могут рассматривать проблему не только как техническую. Эти люди могут иметь взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не будут легитимными. В результате может возникнуть сопротивление изменению.

      3. Переговорная стратегия (стратегия  ведения переговоров): торговля по  поводу изменения. Этот подход  включает в себя готовность  вести переговоры с другими  группами, признавая при этом, что  уточнения и уступки, вероятно, придется сделать. Данный подход не отстраняет руководителя от инициирования изменения и руководства ими, но основывается на мысли, что люди, имеют «право голоса» и обладают возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны с ним. Потенциальное преимущество состоит в том, что те, на кого воздействует изменение, имеют возможность высказаться (уменьшается вероятность их сопротивления). Недостаток - осуществление изменения может занять намного больше времени, а результаты могут стать менее предсказуемы. Изменение порядка выполнения работы в обмен на увеличение зарплаты и получение выгод -классический образец переговорной стратегии.

      4. Образовательная стратегия: управление  изменением означает завоевание  умов и сердец. Этот подход  включает в себя изменение  ценностей и убеждений таким образом, чтобы люди поддерживали изменение и были привержены ценностям организации. Акцент, в данном случае, - на завоевании умов и сердец через разнообразные действия - такие, как убеждение, образование, обучение и отбор. Иногда консультанты по организационному развитию - специалисты по изучению поведения отдельных людей и групп - могут быть привлечены для оказания помощи в проведении процесса изменения. Преимущество такого подхода, если он успешно применяется, состоит в том, что люди будут позитивно относиться к изменению и будут помогать в его осуществлении. Возможный недостаток - стратегия может занять больше времени и потребовать большего количества ресурсов, чем три предыдущие стратегии.

      5. Стратегия соучастия: мы все  вовлечены в проведение изменений. Этот подход включает участие всех тех, на кого повлияет процесс изменения. Хотя изменение может быть инициировано руководителями, однако, в группу, несущую ответственность за проведение этого изменения, входят не только руководители. Для помощи в осуществлении этой стратегии также могут использоваться консультанты по организационному развитию. Потенциальное преимущество стратегии участия таково. Во-первых, из-за большего количества вовлеченных в изменение людей, вероятно более полное восприятие сути изменения. Во-вторых, активное вовлечение людей, вероятно, повысит их приверженность и энтузиазм по отношению к процессу изменения. В-третьих, организация имеет возможность использовать опыт и навыки большого количества людей. В-четвертых, для людей, способных научиться в процессе изменения, существуют хорошие возможности. Основные недостатки стратегии участия: изменение, вероятно, будет более долгим, более сложным в управлении и потребует большего количества ресурсов, а результаты его, вероятно, будут менее предсказуемыми и более разнообразными.

      Различные стратегии не являются взаимоисключающими и их можно использовать в сочетании. В таблице 1 собраны все пять стратегий  и перечислены их основные преимущества и недостатки.

      Таблица 1.

      Преимущества и недостатки стратегий изменения

      1.3.1. Факторы,  влияющие на выбор  стратегии

     Каждая  стратегия может быть подходящей в различных обстоятельствах. Доступные стратегии могут быть визуализированы как континуум (рис. 2).

     Рис. 2. Континуум стратегий проведения изменения Коттера-Шлезингера.

      На  краю континуума «быстро», предполагающем быстрый темп проведения изменения, расположены директивные подходы  к изменению: стратегия изменения включает в себя четкий план действий, быстрое осуществление и минимальное вовлечение других людей. Оппозиция и сопротивление легко преодолимы. Также ближе к краю континуума «быстро» экспертные стратегии. На другом конце континуума - стратегия участия и образовательная стратегия, которые являются более медленными, имеют менее четкий начальный план и направление. Эти стратегии уделяют значительное внимание вовлечению других людей в процесс изменения и уменьшают оппозицию и сопротивление. Переговорные стратегии расположены где-то в середине континуума.

      Существует  несколько факторов, которые могут  влиять на то место континуума, где  должна находиться стратегия проведения изменения. Они включают:

      - Безотлагательность ситуации - чем  сильнее и важнее угроза работе организации без проведения изменения, тем быстрее необходимо его осуществить;

      - Степень и вид ожидаемого сопротивления.  Если ожидается существенное  сопротивление и его будет  трудно преодолеть, хотя и можно  будет уменьшить, такой фактор передвигает изменение к концу континуума - «медленный темп изменения».

      - Власть инициатора изменения.  Если власть, которой обладает  инициатор изменения, является  большей по сравнению с властью,  которую имеют люди, сопротивляющиеся  изменению, то изменение можно планировать в более быстром темпе, наметив его ближе к краю континуума «быстро». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу «медленно».

      - Потребность в информации и  поддержке других людей. Чем  больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на их привлечение.

      Стратегии, которые не соответствуют требованиям  ситуации, приведут к предсказуемым проблемам. Усилия, направленные на реализацию стратегии, требующей широкой вовлеченности персонала для достижения успеха, но быстро реализуемые, скорее всего, встретят сопротивление и, возможно, пропадут даром. Если ситуация требует срочного действия, стратегия обширного вовлечения персонала замедлит процесс и уменьшит шансы на успех.

      Конечно, сочетание различных факторов может  подталкивать Вас к действиям  в различных направлениях. С одной  стороны, ситуация может быть срочной, требующей быстрых действий. С другой стороны, Вы можете не иметь адекватной информации, и более медленная стратегия может оказаться более уместной. Как всегда, это вопрос рассуждений и равновесия, вероятностей и возможностей, а не просто применение формулы.

      1.3.2. Противостояние и вовлеченность персонала

      Одна  из основных забот руководителей  обычно связана с тем, как во время  изменения справиться с оппозицией или как повысить вовлеченность  и приверженность людей.

      Люди  могут сопротивляться изменению  по многим причинам, и сопротивление возникает не только среди рядовых сотрудников организации. Нельзя автоматически подразумевать, что причины сопротивления вызваны негативным отношением оппозиции к изменению. Следует проявить должное внимание к специфическим обстоятельствам и причинам, которые вызывают противостояние, и не увлекаться борьбой с теми, кто выражает недовольство или создает противодействие.