Содержание 
 

      Введение

     Прошли  те времена, когда руководители могли довольствоваться сложившимся положением дел, когда достаточно было равномерно вести организацию знакомым путем, изредка слегка корректируя курс. В настоящее время первоочередной задачей руководителей учреждений здравоохранения является повышение качества услуг, предоставляемых пациентам, несмотря на жесткие ресурсные ограничения и постоянно растущий спрос на эти услуги. Для решения этой задачи необходимо, чтобы деятельность руководителей учреждений здравоохранения была ориентирована не на сохранение статус-кво в своих организациях (как это, возможно, было в прошлом), а на стимулирование изменений и поощрение инноваций.

     Мир вокруг нас претерпевает сейчас такие  быстрые изменения, которых не было ранее. Изменения происходят в результате естественной адаптации к эволюционирующим ситуациям и как следствие преднамеренных усилий по изменению путей и способов выполнения чего-либо. То, что люди думают об изменении, оказывает влияние на то, как они на него реагируют. В китайском языке слово «изменение» состоит из двух символов. Один символ означает «кризис», другой - «возможность». Восприятие человеком изменения определяет, рассматривается ли это изменение как возможность или как кризис. Некоторые люди реагируют на изменение, разрабатывая методы приспособления к изменению или используя ситуацию наилучшим образом. Другие - ищут возможности создать перемены.

      В нашей стране система здравоохранения  претерпевает значительные изменения. Эти изменения оказывают непосредственное влияние на учреждения здравоохранения. Медицинские сестры-руководители в роли новаторов, предпринимателей, помощников и лидеров ежедневно в ситуациях на работе справляются с изменениями. То, как сестринский персонал реагирует на перемены, зависит от конкретной ситуации, его отношения к переменам, понимания смысла и перспектив процесса изменений. Медицинские сестры-руководители, которые понимают, какие силы вызывают изменения, знают, как разработать стратегии управления изменениями, смогут облегчить внедрение новых идей и новых методов.

      Обычно  изменения сопряжены с риском и неопределенностью. Результаты изменения могут не в полной мере соответствовать ожиданиям и, как следствие, не прибавлять вовлеченным в него людям уверенности. Они вправе задуматься над тем, а стоило ли вообще все это затевать.

      Опыт внедрения сестринских инноваций в ЛПУ ряда территорий неоднократно рассматривался и был одобрен советом по сестринскому делу при Минздраве РФ. Сегодня во многих регионах ЛПУ успешно применяют современные сестринские технологии: сестринский персонал используется в дневных стационарах, стационарах одного дня, внедряется сестринская документация по уходу и наблюдению за пациентом, развивается сеть медико-социальных отделений, домов сестринского ухода для лечения и реабилитации пожилых и инвалидов.

      Результатом изменений в сестринском деле стал тот факт, что сегодня медсестра действительно перестает быть помощником врача и становится самостоятельным специалистом. Но был  период, когда фраза «медсестра — помощник врача» многими специалистами сестринского дела воспринималась как оскорбление. Но что же здесь оскорбительного? Ведь медсестра — действительно помощник врача в лечебном процессе. Он определяет стратегию лечения, а медсестра выполняет его назначения. И врач не может на сегодняшний день работать без квалифицированной помощи медицинской сестры.

      А вот с точки зрения тактики  лечения у каждого специалиста, в том числе и у медсестры, есть свое поле деятельности. Нет никого ближе к пациенту, чем медсестра. Медсестра должна не только правильно  и профессионально исполнить все назначения врача, но и самостоятельно определить и качественно выполнить весь объем помощи по уходу за больным. В этом разделе работы она самостоятельна. Более того, она должна нести ответственность за свою работу.

      Актуальность. Как и в любой организации менеджеры системы здравоохранения (системы, формирующеюся по законам развития организаций) планируют изменения в организации, собирают во круг себя единомышленников и делают все возможное, чтобы избежать застоя в дальнейшем развитии, а главное – находить и применять прогрессивные технологии, которые бы позволили сократить такие показатели, как койко-дни, увеличилась нагрузка на амбулаторные службы, были бы более эффективны терапевтические мероприятия.

      Цели. Разработка плана мероприятий по составлению и внедрению программы нововведений в ГУ дом-интернат для инвалидов и престарелых «Восток»

      Задачи.

      1) Раскрыть проблему управления переменами в контексте развития сестринского дела.

      2) Дать краткую характеристику  государственному учреждению «Дом-интернат для инвалидов и престарелых «Восток».

      3) Разработать и внедрить программу нововведения в работу сестринских служб в государственному учреждению «Дом-интернат для инвалидов и престарелых «Восток».

       Глава 1. Управление переменами

      1.1. Определение изменения

      Если  мы проведем аналогию между организацией и живой системой, то обнаружим  парадокс — чтобы сохранить стабильность, система вынуждена постоянно  меняться, приспосабливаясь к меняющейся окружающей среде. Так же, например, как для сохранения равновесия тела все мышцы человека должны работать. Изменения необходимы, их отсутствие приводит к застою в системе и прекращению ее функционирования.

      Изменение - это перемена. Это может быть перемена в способе выполнения задачи, а может быть переход к совершенно другому методу осуществления каких-либо действий. Изменения могут происходить постепенно, а могут представлять собой кардинальные преобразования. Изменения могут быть постепенными или очень резкими, кардинальными. Постепенные изменения, являющиеся частью нашей повседневной жизни - изменения первого порядка. Кардинальные изменения, приводящие к хаосу, перевороту, являются изменениями второго порядка.

      Изменения первого порядка - это постоянные изменения, с которыми руководители сталкиваются ежедневно. Это - изменения, происходящие в стабильной организации, предоставляющие организации возможность расти и процветать. Сама организация не меняется в результате осуществления изменений первого порядка. Примером изменения первого порядка может быть введение новой модели осуществления ухода за пациентом. Это изменение улучшит качество ухода за пациентом, но не повлияет на функционирование лечебного учреждения.

      Изменения второго порядка - это непостоянные изменения. Это значит, что меняются системы и основные характеристики работы организации. Изменение второго порядка приводит к значительной трансформации в организации, которая либо прекратит свое существование, либо будет функционировать по-другому. Примером изменения второго порядка является появление в нашей стране лечебных учреждений различной формы собственности.

      1.2. Диагностирование  изменения

      Для успешного управления изменениями  в своей организации руководителю может потребоваться следующее:

      - ясно представлять себе долгосрочные  цели своей организации и то, как проект изменений будет способствовать достижению этих целей;

      - уметь результативно общаться  с персоналом;

      - создать разделяемый сестринским  персоналом образ будущего, сравнить  настоящее состояние с желаемым  будущим состоянием и определить, что необходимо выполнить для перехода из первого состояния во второе (планирование);

      - создать и использовать механизмы  для регулярного мониторинга  достигнутого прогресса (контроль);

      - помочь персоналу приспособиться  к новому положению вещей и  поощрять его эффективную работу (мотивация);

      - организовать непрерывное обучение  персонала (развитие трудовых  ресурсов);

      - осуществлять руководство (лидерство);

      - уметь работать в рамках официальных  структур и неофициальной культуры  учреждения;

      - знать нужды и потребности  пациентов (маркетинг) и планировать их качественное обслуживание (управление качеством);

      - постоянно следить за внешним  окружением своей организации  и своевременно выявлять, влияющие  на нее факторы.

      Этот  длинный перечень отнюдь не является исчерпывающим. Важной проблемой является определение контекста любого проекта изменения. Какие аспекты деятельности подлежат изменению, а какие нет? Сложно сразу ответить на эти вопросы, потому что различные стороны деятельности организации взаимосвязаны. Главные медицинские сестры, предвидящие изменение, должны осознавать, какие силы вызывают необходимость проведения того или иного изменения. Это могут быть силы из внутренней или из внешней среды организации. Любая программа изменений включает в себя три состояния: текущее, переходное и желаемое будущее состояние. Требуется управление всеми тремя состояниями, так как все они будут конкурировать друг с другом за ресурсы.

      Первый  шаг в планировании изменений - диагностирование, т.е. поиск ответа на вопрос: «В чем  заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что необходимо изменить в лечебном учреждении или отделении для повышения качества работы персонала?»

      Это положение кажется очевидным, но слишком часто нам приходится наблюдать изменения, отнюдь не являющиеся необходимыми, или обнаруживать впоследствии, что осуществленные изменения не решили имеющейся проблемы. Даже при современном высоком уровне развития медицинских технологий постановка диагноза конкретному пациенту остается искусством. Разумеется, понять состояние организаций, объединяющих сотни или даже тысячи индивидуумов, может оказаться еще более сложно. По сравнению с медициной диагностический инструментарий в менеджменте выглядит весьма архаично. Пессимисты утверждают, что наилучшая стратегия изменений при нынешнем сочетании неполного понимания и неточного диагноза - это оставить организацию наедине со своей болезнью и посмотреть, что получится.

      Существует  весьма ограниченное количество методов  сбора диагностических данных: внимательное изучение документов и отчетов, анкетирование, интервьюирование, непосредственное наблюдение и диагностические совещания. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Более эффективным является диагностическая модель, предложенная Нейдлером и Ташманом (Nadler and Tushman, 1977), заключающаяся в изучении отдельных элементов организации и связей между ними, которые могут помочь руководителю понять текущую ситуацию и определить, что следует изменить (рис. 1).

     Рис. 1. Диагностическая модель Нейдлера и Ташмана.

      Согласно этой модели, организация является открытой системой, которая подвергается воздействиям других систем, составляющих ее окружение, и оказывает на них ответные воздействия. Можно сказать, что окружение предъявляет требования к организации, которая определенным образом реагирует на эти требования. В представленной модели организация состоит из четырех компонентов: заданий, официальных организационных структур, неофициальной культуры и индивидуумов.

      Задания являются важнейшим компонентом  любой организации и охватывают всю совокупность операций и манипуляций, выполняемых работниками организации, а также объем и качество услуг, оказываемых учреждением своим потребителям.

      Официальные организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля и мониторинга, официальные схемы оплаты труда и премирования, структуры совещаний, политику и правила разработки стратегии развития учреждения и т.д. Эти характеристики сравнительно легко описать, но они очень быстро устаревают, так как не успевают за переменами во внешнем окружении.