В нашем случае для реализации программы нововведений больше подходит политика переговоров. Менеджер сестринского дела является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений и эти мнения не могут не учитываться в корректировке программы нововведений.

      Основной  проблемой последствий нововведений является необходимость перераспределения обязанностей внутри трудового коллектива. Для этого нужно не просто изменить должностные обязанности всех лиц, участвующих в нововведении, но обучить их новому мышлению, новым манипуляциям, процедурам, лечению, уходу за больными и т.д. К этой проблеме нововведения следует добавить возможные изменения в системе оплаты труда, изменение привычного рабочего ритма, возможного сокращения.

      Для того, чтобы указанные проблемы были решены с наименьшими потерями для коллектива следует проводить просветительскую работу, следить за тем, чтобы имело место понимание, а не слепое исполнение.

      Подготовительное исследование подтверждает готовность медицинских сестер к расширению самостоятельности при организации ухода за больными, увеличению количества  выполняемых манипуляций, возможности замещения друг друга.

      Любое нововведение будет малоэффективным  без детально разработанного графика осуществления инноваций. Для этого необходимо не только не останавливать сестринский процесс, но и делать его более эффективным при внедрении инноваций. Для поддержания готовности к расширению объема манипуляций по уходу за пациентом должны быть оговорены условия, включающие адекватную заработную плату, современное материально-техническое обеспечение рабочих мест, организацию труда с учетом новых технологий лечебно-диагностического процесса, рост профессионального образования.

      Определение параметров контроля над процессом  осуществления нововведения является необходимым шагом. Медработники должны быть готовы к повышенным нормам контроля в рамках их деятельности. При этом исчерпывающий список параметров контроля должен быть знаком каждому медработнику, участвующему в нововведениях. Т.е. не должно быть такого, что с медработника требуется больше, чем  указанно в нормах контроля.

      На  первых порах внедрения нововведений можно воспользоваться чужим опытом – опытом работы профильных сестринских служб в других ЛПУ. Для этого можно прибегнуть к опыту внешних консультантов и экспертов в управлении сестринским делом, а также направлением на учебу наиболее перспективных медработников.

      3.2.2. Осуществление нововведений

      При осуществлении нововведений надо изменять  только то, что необходимо для достижения желаемого результата. Нельзя охватить все и сразу, поэтому постепенное внедрение изменений гораздо эффективней, хотя бы потому, что по мере внедрения персонал организации проходит необходимую в таких случаях стадию адаптации более плавно.

      Как говорилось выше, для реализации программы нововведений в сестринских службах Учреждения больше подходит политика переговоров. Переговоры помогают принять коллективное решение и эффект от своеобразного  «мозгового штурма» позволяет вынести правильное решение сперва для корректировки программы, а затем по ее внедрению. К тому же привлечение к изменениям членов коллектива развивает у них чувство ответственности и причастности к нововведениям.

       Наличие подробного плана осуществления  нововведения показывает всем участникам прозрачность и недвусмысленность организационных изменений, а руководителям позволяет последовательно, шаг за шагом, осуществлять задуманное.

      Конечно, нельзя обойти стороной экономические, временные и человеческие ресурсы, необходимые для внедрения изменений. Основными финансовыми статьями проекта являются затраты на обучение, привлечение экспертов, внедрение технических компонентов инновации (компьютерная система, внутренняя телефонизация), внедрение новых методов лечения и профилактики, закупку современного  оборудования по уходу за пожилыми пациентами и инвалидами.

      Сама  возможность внедрения инноваций  зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов, т.к. человеческий капитал играет исключительную роль в системе «человек-человек». Активизация человеческого фактора представляет собой многогранную проблему, к которой относятся сложные процессы формирования нравственных ценностей, проблемы семьи, школьного и домашнего воспитания, физического здоровья общества, сохранения культурных традиций, кадровой и социальной политики, образования и др.

      3.2.3. Контроль

      Ни  одно нововведение не может функционировать  без постоянной обратной связи, т.е. контроля. Поэтому при внедрении  нового в любой организации необходимо выделение необходимых ресурсов для осуществления постоянного контроля. Контроль может осуществляться на этапе разработки проекта нововведений, его внедрения и реализации. Также контроль необходим первое время после внедрения инноваций для мониторинга изменений.

      Как говорилось выше, внедрение изменений  требует решения вопроса об обучении сотрудников.

      3.2.4. Оценка осуществления нововведения

      После долгой и кропотливой работы по внедрению  инновационных методов в организацию  сестринских служб необходима проверка и оценка значимости изменений. Путем  анкетирования как медперсонала, так и пациентов Учреждения можно осуществить обратную связь с объектами и субъектами нововведений. В зависимости от того, какими будут оценки после нововведений можно считать, достигнуты или нет цели изменений.

      Последствия нововведений могут быть как положительными, так и отрицательными. Но в любом случае необходимо максимально полное информирование всех участников инновационного процесса о результатах этих изменений. С одной стороны, положительный опыт  заставит другие структурные подразделения организации внедрять у себя инновации для достижения более высоких результатов; с другой стороны, отрицательные последствия нововведений позволит критически оценить чужой опыт, и по возможности исправить или не совершать чужих ошибок.

      Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.

      Заключение

      Термины «реформы в сестринском деле», «внедрение сестринских инноваций» давно стали  привычными. Современные сестринские  технологии обсуждаются на крупных медицинских конференциях, изучаются студентами медицинских вузов, колледжей и училищ. Однако у практикующих специалистов призывы реформировать сестринскую службу нередко вызывают раздражение. По их мнению, говорить о реформах, не пересмотрев штатное расписание, не изменив условия труда медсестер, не повысив зарплату, бессмысленно.

      Одним из приоритетных направлений, предусмотренных  отраслевой Программой развития сестринского дела, является использование новых  организационных форм и технологий оказания медицинской помощи сестринским персоналом. Суть этих мер в предоставлении медсестре организационной и профессиональной самостоятельности на рабочем месте в рамках ее сферы деятельности.

      На  смену устаревшему представлению  о том, что здоровье граждан — забота лишь государства, приходит новый постулат: здоровье — собственность граждан, а забота о здоровье — их первейшая обязанность. Такое перемещение акцентов приводит к тому, что пациенты становятся более требовательными к работе медиков, а и без того важная проблема качества медицинской помощи приобретает дополнительную остроту.

      Поэтому ответ на вопрос, насколько будущее  российской медицины зависит от реформ в сестринском деле,  лично  для меня очевиден. Сестринское дело — одно из важнейших направлений развития здравоохранения в нашей стране. И потому что при подавляющем большинстве заболеваний высокий уровень организации ухода за пациентом — важнейший фактор его выздоровления, а следовательно, и залог качества медицинской помощи. И потому, что, реформируя сестринское дело, мы повышаем эффективность труда тысяч и тысяч  работников здравоохранения.

       Литература

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е  изд., - М.: Гарда-рики, 2002. - 528 с.
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под. ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с.
3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2000. - 224 с.
4. Вялков А.И., Райзберг Б.А., Шиленко Ю.В. Управление и экономика здравоохранения: Учебн. пособие / Под ред. А.И. Вялкова. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2002. - 328 с.
5. Гунин В.Е. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: «ИНФРА-М», 1999.-328 с.
6. Двойников С.И., Лапик СВ., Павлов Ю.И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле: Учебное пособие / Под ред. И.Н. Денисова. - М: ГОУ ВУНМЦ, 2005. - 464 с.
7. Дефт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002. - 832 с.
8. Кашин В.И., Бойко А.Т. Менеджмент в здравоохранении. - Петрозаводск, 1994.
9. Конгстведт П.Р. Управление медицинской помощью: Практ. руководство: Пер. с англ. / Под ред. академика РАМН О.П. Щепина. - М.: ГРАНТЪ, 2000. - 743 с.
10. Современные методы управления и финансовый менеджмент учреждения здравоохранения. / Под ред. Я.А. Накатиса, Ф.Н. Кадырова. - М.: ГРАНТЪ, 2001.-304 с.
11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.
12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997.-512 с.