Основные  причины сопротивления изменениям представлены в таблице 2.

      Таблица 2.

      Причины сопротивления изменению

 

      Руководитель  нуждается в знании способов преодоления  оппозиции и сопротивления, если хочет быть успешным при управлении изменением. Существует большое количество методов и тактик, применяемых для преодоления сопротивления, а именно:

      1. Уклонение от ненужных изменений  - не изменяйте ничего только  ради того, чтобы что-то изменить. В особенности будьте внимательны  и осторожны при изменении  того, что имеет символическое  значение и является важным для людей, пока в этом не будет необходимости.

      2. Информирование и образование  - сообщайте людям об изменении  до того, как оно произойдет, предоставьте  им возможность задать вопросы  и высказать свои опасения  по поводу предполагаемого изменения, а также создайте условия для открытого общения - все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу касающегося их изменения. Информирование и образование поможет людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызывающих сопротивление. Любая программа, направленная на информирование и образование, может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах, презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т.д. и должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях «они нам говорят». Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток сведений или они неточны.

      3. Участие и вовлечение - активное вовлечение и участие тех, кто может оказать сопротивление изменению, имеет очень важное значение для достижения поддержки при проведении изменения. Это особенно важно, если имеются опасения по поводу утраты контроля или беспокойство о возможных последствиях изменения. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, когда инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого оно затронет. Участие и вовлечение важно, если недооценивается масштаб изменения или изменение представляется символическим либо воспринимается как манипулирование. Это может в дальнейшем стать источником негодования и возмущения. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Этим процессом необходимо управлять с известной долей осторожности, к тому же он может занять очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить из-за срочной надобности в намеченных изменениях.

      4. Поддержка и развитие - если сотрудники  проявляют значительные опасения  или беспокойство по поводу изменения, то руководители могут обеспечить им поддержку, которая, как ожидается, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но целесообразно включать обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто создание необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Этот подход также требует много времени, он достаточно дорогостоящий и в определенных ситуациях может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически не целесообразен.

      5. Переговоры и соглашения - в некоторых  ситуациях при изменениях не  все получают выгоду, и если  «проигравшие» обладают большой  силой для оказания сопротивления изменению, а изменения заслуживают затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит изменению, тогда не следует игнорировать переговоры и соглашение. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, предлагается определенная компенсация сотрудникам, подпадающим под сокращение штатов или при досрочном уходе на пенсию. При изменении характера работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. В некоторых случаях Вы можете провести переговоры и достичь соглашения неформально, с маленькой группой или индивидуально. В других случаях Вам может понадобиться привлечение уполномоченных от рабочих, которых нужно будет вовлечь в более формальное соглашение. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в организации, так что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предложить сиюминутное решение. Попытайтесь удостовериться, что уступки одной группе не приведут к новым требованиям от других групп.

      6. Создание коалиций и альянсов - будьте готовы использовать собственные сети связи, чтобы сформировать поддержку для изменения. Пытайтесь предугадать, откуда будет исходить сопротивление и какие личности или группы, с наибольшей вероятностью, будут влиять на обстановку, и постарайтесь завоевать их поддержку.

      7. Манипулирование и кооптация  - может быть полной противоположностью  вовлечению и участию, а тактика  обычно находится вне поля  зрения или скрывается. Тактика  включает: избирательное использование  информации, достижение тайных соглашений, привлечение новых сотрудников взамен сопротивляющихся или предоставление компенсации тем, кто особенно откровенен в своем противодействии изменению и другие подобные уловки. Такая стратегия может нанести урон (если ее обнаружат или заподозрят в использовании) Вашей собственной репутации и, весьма вероятно, репутации вашего отделения или даже всего лечебного учреждения. Тем не менее, чтобы успешно выполнить особенно важное изменение, при случае такой подход может пригодиться - пока не осознаете, что на более позднем этапе Вам, возможно, придется справляться с некоторыми негативными последствиями.

      8. Явное и неявное принуждение  - это просто использование принуждения  и положения руководителя, для  того чтобы окончательно заставить  осуществить изменение. При этом, вероятно, будут иметь место все виды издержек: принуждение может привести к расхождению с некоторыми ценностями организации, к вынужденной уступчивости и слабой заинтересованности, к более позднему сопротивлению. Тем не менее, иногда эта тактика может быть необходимой как крайняя мера, поскольку она, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это - быстрый способ, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако, чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

      Таким образом, можно сделать общий вывод, что организации не изменяются, изменяются люди. Существует четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:

      1. Сопротивление изменениям неизбежно.  Поскольку любое серьезное изменение  затрагивает ожидания людей по  поводу собственного будущего, сопротивление  возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают  идею перемен, так и тогда,  когда они относятся к ней позитивно.

      2. Формы сопротивления переменам  существенно отличаются друг  от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно  или позитивно. 

      3. Сопротивление может принимать  явную или скрытую форму. Скрытое  сопротивление является более  опасным, так как его труднее выявить.

      4. То, что люди говорят, часто  не совпадает с тем, что они  на самом деле думают. Сотрудники  компании редко ощущают себя  комфортно, открыто выражая свои  эмоции по поводу идей руководства  относительно предстоящих изменений.

 

       Глава 2. Анализ организации

      2.1. Общая  характеристика государственного учреждения дом-интернат для инвалидов и престарелых «Восток»

      Государственное учреждение «Дом-интернат для инвалидов и престарелых «Восток», именуемое в дальнейшем «Учреждение», является стационарным ЛПУ медико-социального обслуживания в государственной системе органов социальной защиты населения Курганской области. Учреждение предназначено для постоянного, временного (сроком до 6 месяцев) проживания престарелых граждан (мужчин старше 60 лет и женщин старше 55 лет) и инвалидов 1 и 2 групп, утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в постороннем уходе. Учреждение создано на базе Шадринского дома-интерната «Спутник», образованного решением Курганского областного исполнительного комитета Распоряжением № 1-Р от 03.01.1975 г. и является его правопреемником по всем обязательствам. Учреждение создано на основании Постановления Губернатора Курганской области от 26.12.2001 г. № 313 «О Геронтологическом центре».

      Лицензируемые виды деятельности осуществляются  Учреждением на основании лицензии, выданной в установленном порядке уполномоченными органами власти.

      В июле 2007 года получена лицензия по оказанию медицинских работ и услуг  по специальностям:

      Доврачебная помощь:

      01.003 Работы и услуги по специальности лабораторная диагностика

      01.004 Услуги по предрейсовым осмотрам  водителей

      01.006 Работы и услуги по специальности  медицинский массаж

      01.011 Работы и услуги по специальности  сестринское дело

      01.016 Работы и услуги по специальности  физиотерапия

      Амбулаторно-поликлиническая  помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому:

      03.001 Работы и услуги по специальности  акушерство и гинекология

      03.007 Работы и услуги по специальности  гериатрия

      03.029 Работы и услуги по специальности психиатрия

      03.035 Работы и услуги по специальности  терапия

      03.042 Работы и услуги по специальности  функциональная диагностика

      03.045 Работы и услуги по специальности  хирургия

      03.062 Работы и услуги по специальности  ультразвуковая диагностика

      03.063 Работы и услуги по специальности урология

      03.053 Работы и услуги по специальности  эндокринология.

      2.2.1. Структурные подразделения Учреждения

      Проживающие размещаются в трехэтажном здании, рассчитанном на 305 мест, в благоустроенных  комнатах на 1-4 человека.

      Для проживания в Учреждении созданы отделения:

      1. приемно-карантинное отделение на 10 мест;

      2. пять отделений Милосердия для лиц нуждающихся в постоянном постороннем уходе, рассчитанном  на 25 человек каждое;

      3. отделение реабилитации постинсультных больных на 40 человек;

      4. отделение активного долголетия на 90 человек;

      5. отделение социально-медицинской реабилитации инвалидов молодого возраста на 40 человек.

      В Учреждении разработана комплексная  программа реабилитации для лиц  пожилого, старческого возраста и инвалидов. Она включает медицинскую, социальную и психологическую реабилитацию.