Актуальность курса «Менеджмент»

 

Институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

2-х факторная теория  Герцберга

 

Традиционный биполярный  взгляд 

 

Удовлетворенность 

 

Неудовлетворенность

 

Двухфакторная модель  Ф.Герцберга 

 

Удовлетворенность 

 

Отсутствие удовлетворенности

 

Мотиваторы 

 

Гигиенические факторы

 

Неудовлетворенность

Факторы в теории Герцберга

 

Факторы условий труда:

-политика фирмы

-условия работы

-заработная плата

-межличностные отношения

-степень непосредственного контроля  за работой

 

Мотивирующие факторы:

-успех

-продвижение по службе

-признание и одобрение результатов  работы

-высокая степень ответственности

-возможность творческого и делового  роста

Процессуальные теории  мотивации

 

Осознание человеком задачи  и возможного вознаграждения  за ее решение

 

Соотнесение данной информации  со своими потребностями, мотивационной  структурой и возможностями

 

Настраивание себя на определенное  поведение

 

Осуществление действий

 

Получение конкретного результата  определенного качества и количества

Теория ожидания Виктора  Врума

 

Ожидание того, что усилия дадут  желаемые результаты

З-Р

 

Ожидание того, что результаты  повлекут за собой вознаграждение

Р-В

 

Ожидаемая ценность вознаграждения

ВАЛЕНТНОСТЬ

 

МОТИВАЦИЯ

 

Х

 

Х

 

=

Теория справедливости  С. Адамса

 

Основные категории

• Индивид
• Сравниваемые лица
• Воспринятое вознаграждение индивида
• Воспринятое вознаграждение других
• Воспринятые затраты индивида
• Воспринятые затраты других
• Норма – отношение вознаграждения к затратам – Н^и и Н^д

Теория справедливости  С. Адамса

 

Н^и=Н^д

 

Ощущение справедливости

 

Усиление мотивации

 

Ни<Нд

 

Ощущение несправедливости

 

Ослабление мотивации

 

Ни>Нд

 

Ощущение неудовлетворенности

 

Человек теряет мотивацию к  активным действиям

Теория справедливости  С. Адамса

 

Возможные реакции человека  на состояние неравенства:

• Сократить собственные затраты
• Увеличить собственное вознаграждение
• Переоценка своих возможностей
• Влияние на организации с целью увеличения затрат других или уменьшения их вознаграждения
• Изменить для себя объект сравнения
• Уход из организации

Использование теории  справедливости в практике управления

 

• «Прозрачная» система оплаты труда
• Четкие критерии оценки труда
• Комплексная оценка труда – введение различных критериев вознаграждения
• Создание в коллективе атмосферы равенства и справедливости
• Обратная связь – получение информации от работников об оценке вознаграждения

Мотивационная модель  Л. Портера и Э. Лоулера

 

• Объединяет две теории – теорию ожидания В. Врума и теорию справедливости С. Адамса.
• Результаты, достигаемые человеком зависят от:

- ценности вознаграждения

- степени реального удовлетворения

- затрачиваемых и «воспринимаемых»  усилий

- способностей и индивидуальных  особенностей человека

- осознания человеком своей  роли в процессе труда

 

Стоимость

 вознаграждения

 

Оценка вероятности связи усилия  и вознаграждения

 

Способности и личные черты

 

Оценка роли работника

 

Внутренне вознаграждение

 

Внешнее вознаграждение

 

Вознаграждения, воспринимаемые как  справедливые

 

Мотивационная модель  Портера-Лоулера

Выводы по модели Портера-Лоулера

 

• Результативный труд как таковой ведет к росту удовлетворенности и поэтому сам по себе выступает достаточно сильным мотивом.
• Большинство концепций мотивации указывает, что вознаграждение есть стимул (более довольные исполнители работают лучше). В данной концепции вскрыта и обратная зависимость: чувство выполненной работы и удовлетворенность от этого способствуют повышению результативности труда (работающие лучше сильнее и мотивированы).
• Доказано, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Функция контроля

 

  Позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая  звенья цепи управления в единое целое.

Аспекты функции контроля

 

• контроль как общий принцип;
• контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;
• контроль как специфическая прерогатива определенных специализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;
• контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими.

Классификация контроля

 

• Предварительный, текущий и заключительный
• Частичный и полный
• Выборочный и плановый
• Индивидуальный, групповой и организационный
• Результативный и процессуальный
• Количественный и качественный

 

Процесс контроля

 

Разработка стандартов и критериев

 

Сопоставление с ними реальных  результатов работы

 

Коррекционные мероприятия

 

Ориентиры по содержанию и  ориентиры по времени

 

Принцип исключения

 

Возможные действия:

-отсутствие корректирующих действий

-устранение отклонений

-пересмотр стандартов

-корректировка поведения

Принципы контроля

 

• Стратегическая направленность
• Своевременность
• Гибкость
• Ориентация на результат
• Адекватность содержанию деятельности
• Простота контроля
• Экономичность
• Объективность
• Не должен ограничиваться инцидентами
• Не должен быть тотальным
• Открытость
• Позитивность

Правила коррекционного  поведения руководителя

 

1. Обеспечьте правильное отношение. 

2. Правильно выбирайте место. 

3. Правильно выбирайте время. 

4. Изложите содержание поступка  и обязательно подтвердите его  фактом. 

5. Критикуйте только проступок.    

6. Объясните, насколько важно  изменить поведение.