Формирование критериев выбора поставщика при осуществлении процесса закупки материально-технических ресурсов.

Вот почему комодити менеджер проявляет повышенный интерес к способности поставщика обеспечить безупречную дисциплину поставок. В перспективе, если первые контакты превратятся в постоянное сотрудничество, потребитель, несомненно, будет мягко, но настойчиво, подталкивать поставщика к внедрению системы ТВВ. Но всем перечисленным его интересы далеко не исчерпываются.

Давайте подсмотрим его тайные мысли. Он рассуждает примерно так. Хорошо, похоже, что данный кандидат в поставщики способен производить продукцию в соответствии с нашими ТУ. Это очень хорошо. Но что будет, когда наш потребитель возьмёт и изменит требования к нашей продукции? От него всего можно ждать. Сможет ли тогда наш поставщик перестроиться? И если сможет, то как быстро и за какие деньги? Ведь не секрет, что все свои расходы он переложит на себестоимость продукции. Значит, их придётся оплатить нам. А если не сможет? Тогда надо искать нового поставщика. Сейчас ещё не поздно. Договор пока не подписан. А у конкурента нашего потенциального поставщика себестоимость похуже, зато потенциал развития выше. Не заняться ли им более внимательно?

Для описания способности предприятия быстро и экономно перестроиться с одного вида продукции на другой (конечно, родственный), часто говорят о гибкости. При принятии решений о стратегическом партнёрстве она играет ключевую роль. Поэтому важно выяснить от чего она зависит. В процессе такого выяснения обычно обращают внимание на следующие моменты:

Наличие на предприятии-поставщике полного производственного цикла.

Наличие вспомогательно-подготовительных производств (таких как инструментальное).

Уровень научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок.

Квалификацию персонала.

Полный цикл производства соответствует формату международного стандарта ИСО 9001. Это практически означает, что на предприятии есть все структуры, прежде всего такие, как маркетинг, исследования и разработки и т.д. Такой формат даёт надежду на то, что наш поставщик сможет вовремя распознать новые рыночные тенденции, провести эффективную разработку нового варианта изделия и без проволочек внедрить её в производство. Полезно иметь информацию о предыдущих разработках поставщика, о том, сколько поколений изделий ему пришлось освоить.

Об уровне научно-исследовательских работ нечего и говорить. Это решающее условие гибкости. Наконец, квалификация персонала. Здесь тоже говорить не о чем. Значит с гибкостью понятно. Теперь наступает черёд качества.

Зачем комодити менеджеру заниматься проблемами качества на предприятии будущего поставщика? Принципиально ответ ясен. Дело в том, что все ошибки, промахи, задержки, всю неорганизованность нашего поставщика будем оплачивать мы. Поэтому мы кровно заинтересованы в создании механизма, способного систематически оказывать давление на себестоимость продукции и/или услуг поставщика. Вряд ли для этого можно предложить что-нибудь лучшее, чем современную систему качества.

Система качества, которая бы всех устроила, должна, с одной стороны, соответствовать требованиям какого-нибудь международного стандарта, такого, например, как ИСО 9000 или QS-9000, с другой стороны, быть приближенной к системе качества потребителя. Для согласования этих требований потребителю придётся разработать специальный документ, называемый "Руководством по качеству для наших поставщиков". Если будущий поставщик хочет стать постоянным поставщиком, то этот документ становится для него обязательным.

Таким образом, предварительные оценки ожидаемой себестоимости, логистической системы, организации работ по системе точно вовремя, гибкости и системы качества вот что интересует комодити менеджера на первом этапе общения с кандидатом в поставщики. Для получения оценок организуется начальный аудит поставщика второй стороной /12/. Перед этим кандидату в поставщики предлагается на проработку ТУ на поставку и все необходимые документы для изготовления начальных образцов.

Если взаимопонимание на этом этапе достигается, то у кандидата появляются шансы на превращение в постоянного поставщика. А это - большая удача, которую ни в коем случае не стоит упускать. Но для этого предстоит ещё проделать значительную работу. 
 
 
 
 
 
 
 

3. Выбор поставщика в соответствии с критериями отбора

3.1. Пошаговый отбор критериев и дальнейший выбор поставщика.

Составим пошаговый алгоритм выбора поставщика  и отбор критериев.

Чтобы грамотно управлять закупками в России, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

что мы покупаем,

где мы покупаем,

у кого и на каких условиях,

как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками – это создание портфеля поставщиков и управление им.

Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно – постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок холодильной продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.

Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики – вертикальная интеграция. Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ.

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям: 

Некритические для производства/продаж – те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;

Основные материалы  для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;

Проблемные материалы – это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);

Стратегические материалы – те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

В нашем случае большая часть материала стратегического плана привозится фирмой самостоятельно, но иногда для решения поставленной задачи необходимо найти продукт в наличии в Москве. А второстепенные материалы и будут составлять основное направление поиска поставщика, при этом качество продукции будет определятся названием бренда продукции.

Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.

Далее в зависимости от категории материалов определили и категории (роли) поставщиков (см.рисунок 1).   
 

Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов

 Поставщики будут выбираться для материалов основных и некритических .

Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик.

Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.

стандартное качество и низкие цены

целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

Квалифицированный поставщик

Основные материалы – наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев,  регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика

Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества продукции и гарантирует проверку качества

Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

Надежный поставщик

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.

Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.

Близость поставщика. Для удаленных поставщиков – наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.

Долгосрочные договоры.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.