Формирование критериев выбора поставщика при осуществлении процесса закупки материально-технических ресурсов.

Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета).  
 
1. Качество продукции.  
2. Своевременность доставки (на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок).  
3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной) у других поставщиков.  
4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.).  
5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги по снижению цены.  
6. Техническая, инженерная и производственная мощности.  
7. Оценка дистрибуторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибутора).  
8. Детальная оценка финансов и управления.  
 
Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов.  
Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:  
1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.  
2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).  
3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.  
 
4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.  
5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.  
Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.  
 
Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и,- как правило, не может быть полностью формализован. 

2.2. Исследование вариантов решения проблемы выбора поставщика.

Всех поставщиков можно разделить на традиционных, потенциальных и случайных. Прежде всего, мы решительно отвергаем всякие случайные связи как несовместимые со стратегическими рыночными интересами потребителя. Конечно, такие эпизоды нельзя полностью исключить из жизни, но их рассмотрение - не наша задача.

С традиционными поставщиками всегда возникают трудности. Они обусловлены сложившейся традицией в отношениях, которую всегда не легко менять. Однако перемены в характере отношений - условие выживания. Выбирать не приходится. Трудно рассматривать подобные перемены в общем виде из-за наличия специфических особенностей в каждом конкретном случае. Поэтому сосредоточимся на потенциальных или новых поставщиках, тем более, что многое в отношениях с ними можно перенести и на традиционных поставщиков.

Поиск нового поставщика требует времени, денег, терпения и профессионализма. Прежде всего, потребителю приходится создавать специальное подразделение для чёткого выявления номенклатуры сырья и комплектующих, требуемых данному предприятию. На основе такого анализа возникают технические условия (ТУ) на закупку или иной документ, который кладётся в основу переговорного процесса с будущим поставщиком. Возглавляет это подразделение человек, которого в западных фирмах называют "комодити (comodity) менеджер", то есть "руководитель отдела закупок". По подходу и по задачам он радикально отличается от нашего традиционного снабженца, который часто руководствуется принципом: "числом поболее, ценою подешевле". Этот принцип несовместим с рынком, о чём неоднократно говорил доктор Деминг /2/.

В больших организациях менеджеры по закупкам специализируются по видам сырья и комплектующих. Причём стоит подчеркнуть, что мы не приемлем традиционное деление покупных материалов и изделий на важные и второстепенные. Всё, что мы покупаем, нам нужно, и всё это требует времени, денег, усилий. И всё вносит свой вклад в себестоимость. Поэтому специализация комодити менеджеров - дело естественное.

Их первейшая задача при любых закупках - проанализировать структуру себестоимости нашей продукции и определить долю в ней закупаемого сырья. Это даёт возможность оценить целевую цену для закупок. Дело в том, что верхняя граница целевой цены определяет тот порог себестоимости нашей продукции и/или услуг на нашем рынке, выше которого прогнозируется сокращение нашей рыночной ниши. Значит, туда мы не можем пойти ни при каких обстоятельствах. Все поставщики, себестоимость продукции которых выше или равна верхней границе нашей целевой цены - это не наши поставщики. Во всяком случае, сегодня они - не наши поставщики.

Другое дело, что, ориентируясь на долговременные взаимовыгодные отношения, мы можем рассматривать своё участие в различных планах развития поставщика. Это сулит надежду на достижение в будущем такого положения, когда наша целевая цена перестанет быть препятствием для поставщика.

Мы говорили о верхней границе целевой цены. А есть ли у неё нижняя граница? Да, есть. Поставщик, да ещё подходящий, слишком дорог, чтобы мы легкомысленно позволили себе его потерять. Поэтому, естественно стремясь сделать целевую закупочную цену как можно ниже, мы, тем не менее, вынуждены стремиться к тому, чтобы она, безусловно, превышала реальную себестоимость поставщика. Здесь всплывает один интересный мотив. Выходит, что мы требуем от поставщика полной информации о структуре его себестоимости. Звучит непривычно и вызывает дискомфорт. Но давайте вспомним, что мы строим долговременные отношения на основе безусловной взаимной выгоды. А такие отношения предполагают, прежде всего, взаимное доверие и лояльность. Лояльность эта может простираться "в обе стороны". Как потребителю не выгодно терять постоянного поставщика, так и поставщику часто имеет смысл сохранять верность своему потребителю, даже перед лицом выгодных, но временных предложений конкурентов. И дело здесь не в гордости, а в здравом коммерческом расчёте: "свой" потребитель, в конечном счёте, гораздо выгоднее.

Без такой лояльности ничего не получится. Но этого не достаточно. Себестоимость, конечно, играет решающую роль в цене. Но комодити менеджер должен интересоваться и целым рядом других компонентов цены. Важное место среди них занимает анализ логистических схем /3/. Существует много определений термина логистика (см., например, /4, с. 86-94/). Но как ни крути, ясно, что речь идёт об анализе, организации и оптимизации потоков материалов, информации и людей. В этом контексте при выборе поставщика важно учитывать: географические координаты поставщика и потребителя, возможные транспортные маршруты (с учётом видов транспорта, тарифов, траекторий, времени доставки), периодичность поставок, склады, страховые запасы, варианты упаковок, способы защиты грузов в дороге (включая коррозионную защиту, если надо), механизмы оплаты, формы и методы взаимных претензий и многое другое.

Конечная цель логистического анализа как раз и заключается в том, чтобы обеспечить суммарное снижение расходов, а не выигрыш одной стороны за счёт другой. Представьте себе машиностроительный завод, который выбирает поставщика для получения стального прутка, из которого будет производиться некоторая деталь. Потребитель собирается работать с прутком, прошедшим специальную термическую обработку ("отжиг"). Эту заключительную операцию можно провести и у поставщика, и у потребителя. А где лучше? Это и есть одна из типичных логистических задач. Если заказать эту операцию поставщику, где с ней связана определённая себестоимость, то надо будет перевозить мягкий металл. В таком состоянии он весьма чувствителен к повреждениям в процессе транспортировки. Поэтому потребуется специальная тара (которая требует времени для производства, денежных затрат, да ещё и увеличит вес отгрузки, снизив производительность транспортировки) и особые предосторожности в пути и при выполнении операций погрузки и выгрузки.

Тогда можно отказаться от такой услуги поставщика и провести отжиг у себя. Это резко упростит сам процесс транспортировки, зато усложнит наше собственное производство. Если раньше можно было работать "с колёс", то теперь нужен промежуточный склад и дополнительная технологическая операция.. Решить такую проблему раз и навсегда нельзя. Всё зависит от сравнения тщательно составленных калькуляций. Причём разница может достигать весьма заметных величин.

Следующая забота комодити менеджера - дисциплина поставки. Вопрос о дисциплине поставок тянет за собой анализ системы организации производства у поставщика, поскольку ритмичное снабжение за счёт создания больших запасов - это путь к большим экономическим потерям. Рациональный объём запасов зависит от надёжности поставок или от рисков неполучения очередной поставки вовремя. При чёткой ритмичной работе поставщика ("как часы") объём запасов можно минимизировать, вплоть до полной их ликвидации /5, 6/. Сокращение объёма запасов даёт очевидные преимущества, связанные, прежде всего, с сокращением объёмов помещений, требуемых для хранения и со снижением издержек от самого процесса хранения. Поэтому в классической теории управления запасами отыскивается компромисс между расходами на приобретение и хранение запасов и затратами, связанными с риском остановки производства и нарушения условий контракта или заказа при различных состояниях "окружающей среды".

Однако японцы выяснили /7, 8/, что помимо очевидных преимуществ есть ещё и "скрытые". Причём последние обычно гораздо важнее. Дело в том, что с приобретением запасов связано "замораживание" оборотных средств предприятия, что весьма негативно сказывается на его финансовом положении, а значит и на его конкурентоспособности. Рубль, вложенный в запасы, вернётся только после того, как эти запасы пойдут в производство, превратятся в товарную продукцию и будут проданы. Он вернётся только вместе с платежом за купленную продукцию. И чем длиннее будет отрезок времени между закупкой запаса и продажей продукции, тем более вероятно, что заложенная в цену норма прибыли не сможет компенсировать потери от ожидания платежа.

Иными словами, если не покупать на этот рубль никаких запасов, а просто положить его в банк под разумный процент, то можно заработать больше, причём ничего не делая, чем, если бы мы потратили его на запасы. Из этого рассуждения видно, почему тормозятся инвестиции в промышленность ("в реальный сектор экономики"): деньги в рыночной ситуации всегда сами идут туда, где в данный момент они способны принести бOльшую отдачу. Между прочим, отсюда также видно, почему требование предоплаты разрушает экономические отношения между партнёрами, как, впрочем, и бартер.

Всё это привело в 50-е годы к созданию на фирме Тоёта системы канбан /7/. Идея этой системы очень проста. Мы готовы начать работу по производству очередной партии поставки для нашего потребителя в любой момент, но начинаем работу только тогда, когда на наш производственный участок поступает пустая возвратная тара с биркой, содержащей информацию об адресе поставки. Эта бирка, собственно, и называется по-японски "канбан" (точнее "камбан", да американцы, переводившие этот термин, оказались "туги на ухо", ну а термины очень капризны). Если начать работу точно в этот момент и строго соблюдать технологический регламент, то тара заполнится как раз вовремя. С учётом времени транспортировки, конечно. И готовую продукцию можно будет отправить непосредственно потребителю, минуя склад, и, сокращая все и всякие ожидания и потери времени.

Идея канбан оказалась весьма продуктивной и на её основе возникла концепция организации работ по системе "точно вовремя (ТВВ)" (just-in-time, JIT)/8, 9/. Опыт канбан показал, что не стоит сначала производить некоторую продукцию, а затем, всеми правдами и неправдами, пытаться её всучить. Такой тип организации производства можно назвать выталкивающим. Здесь сначала производят продукцию, а потом пытаются её сбагрить. Это созвучно и с традиционным подходом к рынку: делаем лучшее из того, что можем, а затем убеждаем потенциального потребителя в том, что именно этого ему не хватает до полного счастья /10/. А не лучше ли действовать наоборот? Сначала находим потребителя. Затем точно выясняем, что именно ему нужно. А затем пытаемся сделать настолько близко к его желаниям, насколько позволяют наше оборудование и наше знание. Если встать на такую точку зрения, то, как раз, получится система ТВВ. Такой тип производства естественно называть вытягивающим. Ясно, что оно будет экономнее, чем выталкивающее производство.

Система ТВВ не только рациональна. Оно оказалась способной вскрывать те проблемы и трудности в производстве, до которых не удаётся добраться другими способами. Оказалось, что, систематически сокращая страховые запасы, можно добраться до самых глубинных проблем данного производства и стимулировать их исследование и устранение самими рабочими в рамках деятельности кружков качества. Это непосредственно ведёт к концепции непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия.

Для оценки прогресса во внедрении и совершенствовании системы ТВВ удобно использовать обобщённый показатель - коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Он подсчитывается как отношение стоимости продукции, произведенной за данное время (а значит и уже реализованной), к средней стоимости запасов за то же время. Чем больше это число, тем лучше для поставщика, а, следовательно, и для потребителя. Предельно возможное значение этого коэффициента зависит от времени производственного цикла. Чем короче цикл, тем выше может быть коэффициент. Поэтому сокращение цикла - важная задача повышения эффективности производства. Поучительный пример такого сокращения можно найти, например, в работе /11/, где описан синхронный производственный модуль в производстве сложного изделия. В результате его внедрения были достигнуты ошеломляющие результаты. Судите сами. Перемещение от исходного сырья до готовой продукции по территории предприятия было 3 км, а стало - 10 м. Время производства было 61 день, а стало - 2 дня. Процент брака был 6%, а стал - 0,1%. Затраты на производство снизились почти вдвое.