1.4.4. Принятие решения, реализация, анализ результата.

     В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

11) Коллективная экспертная оценка.

     При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

     Помимо  того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, и др.

     Важно сформировать экспертную комиссию, в  состав которой вошли бы действительно  компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

     Следует отметить, что на выбор алгоритма  определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов  обработки, а качественная - других.

     При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные  системы, особенно в случае многокритериального  оценивания, либо разработка оценочной  системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

     Коллективная  экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12) Принятие решения ЛПР.

     Результаты  экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений  либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

     Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

     Наряду  с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

     Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени  риска, отдавать предпочтение тем, а  не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

     Не  исключена ситуация, когда ЛПР  может не согласиться ни с одним  из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

     Принятие  коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

     В отличие от процедуры определения  результирующих экспертных оценок, она  предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиска компромисса и т.д.

     Еще одним важным отличием обсуждаемых  коллективных процедур является то, что  решения, принимаемые коллективно  окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой  базой для принятия управленческих решений.

     В процессе принятия коллективного решения  может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов  решений.

13) Разработка плана действий.

     Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

     Если  в плане не найдет отражение изменение  условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными  словами, если при планировании не будет  действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

     Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения  условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

     План, в случае, если это целесообразно  должен корректироваться.

     Планирование  в современной науке об управление включено в число основных функций управления.

14) Контроль реализации плана.

     Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

     Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

     Причиной  необходимости корректировки плана  может стать и изменившийся прогноз  развития ситуации.

     Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения  наиболее вероятных изменений, которые  они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15) Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

     Реализованный план управленческих воздействий или  представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений и  их реализации.

Анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

   Эффективный управляющий должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Разработка управленческого  решения на примере  ООО «Pizza Aquarella»

 

2.1. Организационно-экономические  характеристики ООО «Pizza Aquarella»

     Общество  с ограниченной ответственностью (называемое в дальнейшем Общество) создано в  соответствии с Гражданским Кодексом.

     ООО «Pizza Aquarella» зарегистрировано Регистрационной Палатой Администрации г. Миасса. Участниками Общества являются граждане РФ.

     Общество  является юридическим лицом: имеет  в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Общество  вправе в установленном порядке  открывать банковские счета на территории России и за рубежом.

     Общество  имеет право осуществлять любые  виды деятельности, не запрещенные  законом.

     Виды   деятельности,   подлежащие   лицензированию,   осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

     Общество  самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную  и иные виды деятельности.

     Общество  реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

     Получение прибыли фирмой является основанием для ее распределения и последующего использования. Распределение прибыли отражается в финансовом плане и сметах образования и расходования фондов, а также в отчете о прибылях и убытках.

Основной  задачей этого  предприятия является:

- удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

     Так как ООО «Pizza Aquarella» занимается предоставлением услуг в области продуктов питания, то среди потребителей присутствуют практически все группы (слои) населения.

2.2. Анализ существующей  структуры управления  организацией.

         Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Формирование структуры управления позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Организационная структура «Pizza Aquarella» относится к линейно-функциональному (традиционному) построению организации. Это наиболее распространенный подход.

     Из  схемы рисунка 1 видно, что в данной структуре можно выделить три уровня: высший (директор), средний (заместители директора) и низший (структуры, подчиненные зам. директорам). Следовательно, данная организация полностью соответствует линейно – функциональному типу организационной структуры.  
 

Структура управления ООО «Pizza Aquarella»

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис 1 – Организационная структура ООО «Pizza Aquarella» 
 

     К положительным чертам этого типа организационной структуры можно  отнести:

• высокая компетентность руководителей;
• уменьшение дублирования функций;

 
 

      Однако  помимо преимуществ данный тип структуры  имеет и недостатки:

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена.

     Структура управления линейно-функционального  типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных подчиненных. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.