Разработка управленческих решений

 

Оглавление.

 

Введение……………………………………………………………....................3

1. Понятие и  процесс  разработки управленческих решений………………………………………………………………………….4

   1.1 Процесс разработки решений…………………………………….………5

2. Психология личности  в системе разработки управленческих  решений….7

  2.1 Виды управленческих решений……………………………………….….8

3. Классификация методов  определения эффективности 

    управленческого решения……………………………………………….….10

4. Современные методики  расчета                         эффективности…………………………………………………………….…...11

   4.1 Методы коллективной  работы………………………………………..…11

Заключение………………………………………………………………..……15

Список использованной литературы……………………….…………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это сознательный выбор  среди имеющихся вариантов или  альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим  и будущим желаемым состоянием организации. Процесс этот включает в себя много  разных элементов, но непременно в нем  присутствуют такие элементы, как  проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления. Данный процесс  лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений  по размещению ресурсов и направлению  их использования для достижения организационных целей.

Управленческое решение  является результатом управленческой деятельности. Поэтому для управленческого  решения также справедливы важнейшие  показатели, используемые для характеристики обычной продукции, — эффективность, результативность и производительность.

Эффективность продукции  определяется соотношением эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение.

Результативность отражает способность организации производить  продукцию, удовлетворяющую или  превосходящую заданным временным  или количественным параметрам.

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит  эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово  «эффект» обозначает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление  может иметь организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску. Эффект может  наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях и анализируют эффективность  какого-либо процесса или явления. Эффективность  может быть положительной и отрицательной.

Цель работы – рассмотреть  современные методики расчета эффективности  управленческих решений.

 

1. Понятие и процесс разработки управленческого решения

Управленческое решение  представляет собой закономерный результат  деятельности руководителя и реализуется  в форме директивного целенаправленного  воздействия на объект управления.

Управленческое решение  — акт целенаправленного изменения  ситуации, разрешения проблемы, вариант  воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение  основывается на анализе данных, характеризующих  ситуацию, определении целей и  задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей  на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций  и ведущие топ-менеджеры могут  принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые  принимаются с большой долей  осторожности и предусматривают  анализ целого ряда факторов, моделирование  различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки  от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется  планировать мероприятия, которые  могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься  решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности  и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют  полномочия для принятия решений  по финансовым, кадровым вопросам, проблемам  качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может  принять решение о закупке  нового оборудования, изменении системы  оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает  решения о заключении договоров  на реализацию, проведении рекламных  акций в рамках выделенного бюджета  и т.д.

 

 

1.1 Процесс разработки решений

В процессе разработки решений  менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными  исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов.

На первом этапе возникает  проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации  на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация  процветает, является прибыльной, требуется  принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в  другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство  и т.д. Подобные решения требуют  продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния  системы.

Переходим ко второму этапу  принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать  документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах  фирм-конкурентов.

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую  к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые  могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально  руководителем или совместно  с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной  сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение  о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый  аудит (оценка) деятельности, который  может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, четвёртый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Процесс принятия управленческого  решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов  в организации, разработка решения  и контроль за исполнением планируемых  мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к  эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение  методами: анализа информации, организации  работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Любая организация, начиная  с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную  ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы  хозяйствования в условиях жесткой  конкуренции приводят к несостоятельности  отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к  размышлению». Требуется принять  решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает  наработанным комплексом понятий, категорий  и методов для комплексной  оценки производственно-хозяйственной  деятельности, эффективной организации  процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности  она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации  труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика  — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких»  мест в системе управления, которые  являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как  оценку деятельности компании с точки  зрения получения общего управленческого  эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения  должны разрабатываться менеджерами  на научном уровне управления, с  применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это  компетентный специалист, который умеет  своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать  эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

 

2. Психология личности в системе  разработки управленческих     решений

Для повышения качества решений  рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим  признакам:

   - стадия жизненного цикла

   - подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

   - сфера действия (технические, экономические и др. решения);

   - цель (коммерческие и некоммерческие решения);

   - ранг управления (верхний, средний, низший);

   - масштабность (комплексные и частные решения);

   - организация выработки (коллективные и личные решения);

   - продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

   - объект воздействия (внешние и внутренние);

   - методы формализации (текстовые, графические, математические);

   - формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

   - сложность (стандартные и нестандартные);

   - способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого  решения, являются: применение к системе  менеджмента научных подходов и  принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация  качественного решения и др.

 

2.1 Виды управленческих решений

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с  каждым из них в отдельности.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном  ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как  правило, представителей высшего эшелона  власти. Менеджеры среднего звена  больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что  интуиция обостряется вместе с приобретением  опыта, продолжением которого как раз  и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки  зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой  на сегодняшний день, выбирается тот  вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый  смысл у людей встречается  редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и  дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела  места, и поэтому опыта ее решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится  действовать преимущественно в  тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в  другой области, сознательно или  бессознательно отказываясь от вторжения  в нее.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе от печаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.