Шпаргалка по "Маркетингу"

align="justify">Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, базисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Вместе  с тем имеются риски, связанные с дифференциацией. Это относится к тому, что:

- конкуренты могут существенно сократить издержки (по отношению к предприятию) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

- может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

- конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (т.е. это накопление опыта, «процесс обучения», приводящий к тому, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта». Лидерство в снижении издержек также таит в себе ряд рисков:

- появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии;

- неспособность уловить новые потребности, требующие улучшения ассортимента;

- инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или нового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.).

Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

- существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

- возможно сокращение разрыва в дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим рынком;

- конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

“Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, - это фирма, «застрявшая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении” (М. Портер).

Модель  конкурентных сил.

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил

позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиции маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. действовать лучше, чем это делают конкуренты.

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и др.). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Степень взаимозависимости конкурентов  в значительной степени зависит от конкретного типа рынка. Различают чистую конкуренцию, олигополию (гомогенную и гетерогенную), монополистическую конкуренцию и монополию.

Стратегические  действия по предотвращению угрозы появления  новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др. 

29. Матрица конкурентных преимуществ, модель реакции конкурентов

Матрица конкурентных преимуществ.

Возможные стратегии по достижению и удержанию  конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают или избегают.

Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями.

Преследователь  лидера рынка - это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желаю атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления кон рентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны своим положением на рынке. Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стратегии об печения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» - расширение глобального спроса на продукцию предприятия за счет использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» - воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» - не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («Фронтальная атака») - использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («Фланговая атака») - использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» - постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Следование по курсу» - минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» - выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» - избежание конкуренции путем выпуска несоперничаюших товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» - поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Модель  реакции конкурентов.

Реакцию конкурентов на действия предприятия  можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов (слайд 5). Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Характер  реакции конкурентов является важнейшей и завершавшей стадией определения конкурентных стратегий предприятия, необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер  реакции во многом зависит от целей конкурента, от того насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом занимаемой позиции на рынке. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то он будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области. Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации. Наконец, значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

«Основываясь  на знании будущих целей конкурентов, их самооценки, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации» (М. Портер). 

30. Классификация  стратегических решений в маркетинге.

Различают маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:

- корпоративном;

- функциональном;

- инструментальном (слайд 6)

1. Корпоративные маркетинговые  решения определяют стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

Портфельные стратегии - позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

Стратегии роста - дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка? достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности?

Конкурентные  стратегии — определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2. Функциональные маркетинговые  решения представляют собой основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.