Анализ корпоративной культуры и разработка предложений по ее совершенствованию

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

     Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит  от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы  часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

     Дополнительные  блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ.

       Эти блага могут относиться  к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

     Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому  международные фирмы рассматривают  гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников.

     Международная фирма или отдельные ее работники  могут нести ответственность  за производственный травматизм и нанесение  ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

     Относительные затраты на рабочую силу постоянно  меняются, поэтому международные  фирмы должны учитывать следующие  факторы:

• изменения в уровне производительности;
• изменения в тарифах оплаты труда;
• перевод тарифов в иностранную валюту.

     В большинстве случаев международные  фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

     «Домашняя»  шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

     Шкала компенсации, привязанная к гражданству  работника. Система используется преимущественно  для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.

     Глобальная  шкала компенсации. Эта система  предусматривает установление равного  вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты. ¹⁰

     Местным работникам в стране пребывания международные  фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников.

     Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают  размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки  примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, ниже на 40-60% уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.

     Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь  за границей, как правило, обходится  дороже из-за того, что привычки людей  меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

     Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

     Существует  также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей.

     Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается  в местной валюте и частично в  валюте страны базирования фирмы. Выбор  валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит  от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

     Для работы в отдаленных районах международные  фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях».

     При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

     При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

     Практика  международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует. 

     Международный коллектив

     Создание, развитие и преобразование международного коллектива представляет собой самостоятельный  блок задач, стоящих перед службой  УЧР международной фирмы.

     Международный коллектив (МК) — группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран. Типичный пример МК — филиал международной фирмы за границей.

     Основные  принципы организации МК:

     1. Образование первоначального ядра группы, вокруг которого формируется коллектив.

     Комплиментарность. Члены коллектива дополняют друг друга.

     Пропорциональность. В МК могут быть представлены сотрудники из pa зличных стран, уровней управления и структур международной фирмы.

     2. Культурная и психологическая совместимость членов М К.

     Процесс формирования МК представлен на рис. 4.

Рис.4. Процесс формирования международного коллектива

     Решение о создании МК. принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документируется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место МК в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих стран.

     Цели  и задачи, зоны ответственности и  формирование локальной системы  вознаграждения представляют одну цепочку решений по созданию МК. Другая цепочка включает: определение структуры (и соответственно выбор формы и уточнение размера МК), подбор персонала и ориентацию сотрудников.

     Пробное функционирование и/или испытание коллектива проводится в случае необходимости и имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий МК и проводит необходимые корректирующие мероприятия.

     Мероприятия по развитию и возможному преобразованию МК проводятся по схеме процесса, представленной на рис. 4, где в каждое решение вносятся необходимые изменения.

     Для современной этики бизнеса априорными являются вопросы корпоративной  социальной ответственности. Мнение, что  финансовое благополучие компании менее  всего побуждает ее к соблюдению этических норм, в корне неверно; сама жизнь и практика бизнеса постулировала следующее утверждение: «Хорошая этика означает хороший бизнес». В противном случае негативная реакция со стороны заказчиков и партнеров неминуемо приведет к значительному сниженидв прибыльности компании, а растиражированная средствами массовой информации сомнительная репутация приведет к отсутствию какого-либо доверия к ней.

     Лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман  пишет, что «истинная роль бизнеса  состоит в использовании его  энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли, при условии, что он придерживается правил игры... участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

     Этика накладывает на бизнес систему ограничений, представляющую собой сумму морально-нравственных правил и традиций, сложившихся в данном обществе.

     Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

     В России существует огромная потребность  в руководителях, способных вывести  фирму на ведущие конкурентные позиции  и сохранить при этом порядочность и нравственный облик. Необходима конструктивная система обучения этическим нормам. Основой такой системы могли бы стать западные модели морального усовершенствования человека и организации. Так, например, в США регулярно выходят выпуски «Обзор организации поведения обучающего», в которых ведутся? дискуссии о вопросах обучения нравственности в американских бизнес-школах. Одна из разработок, посвященных данной теме, носит название «Модель морального усовершенствования индивидуума и организации» (см. табл. 10.2).

     Обучение  морали — процесс сложный и  длительный. Известный в США автор книг по философии бизнеса («Лидерство: скрытая от других сторона величия», «Сердце бизнеса: этика, власть, философия») Питер Костенбаум формулирует следующие составляющие долговременного успеха фирмы:

• прибыль;
• люди (мораль);
• товары или услуги;
• гордость (престиж).

     Прибыль Костенбаум обосновывает как основную цель бизнеса. Люди должны получать удовлетворение от своего дела, от деятельности в данной фирме.

     Продукции и услуги компании, безусловно, должны отличаться высоким качеством. И  наконец, устойчивое реноме фирмы влияет на долговременные результаты ее деятельности.

     Однако  не следует идеализировать западную деловую этику, так как и в  промышленно развитых странах нередки  случаи элементарной непорядочности, злоупотреблений и даже преступлений. Чего стоит, например, сравнение американским экономистом Альбертом А. Карром, работавшим специальным советником президента Трумэна, правил предпринимательства и игры в покер. И в том и в другом случае, отмечает Карр, ложь перестает быть ложью, поскольку все участники игры заранее знают, что откровенности от партнеров ожидать нельзя. Игра призывает не доверять партнеру, а хитроумный обман и стремление скрыть свою подлинную силу и намерения — основы игры. Логика покерной аналогии, безусловно, была встречена с большими возражениями. Однако данная концепция, интересно и логично построенная, возникла как отражение деловой действительности и имеет все основания для существования.¹¹

     Несмотря  на общепринятую иронию в отношении  «российской деловой этики», у русского бизнеса имеются сравнительно большие основания для формирования собственной нравственной базы — залогом этого являются исторические корни российского бизнеса и специфика человеческих отношений.

     В подтверждение первого приведем следующий девиз, под которым  в дореволюционной России выходила газета деловых кругов «Биржевые ведомости»: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли!»¹².

     Таблица 2.2.

     Нравственные  приоритеты человека и фирмы