Анализ корпоративной культуры ресторана «Олимп»

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Уфимский государственный авиационный технический университет 

Кафедра «Управление инновациями»

 
 
 
 
 

 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

На тему «Анализ корпоративной культуры ресторана «Олимп»» 
 
 
 

     Выполнил: студент гр. УИ-302

     Мумбер  М.С.

     подпись

     Руководитель: Фатхуллина Л.З.

     подпись

 
 
 

Уфа – 2012

     Содержание

 

Введение           3

1.Аптека «Фармленд»         4

2.Структура аптеки                                    5

3.Планирование  инноваций в аптеки «Фармленд»    6

4.Уровень  корпоративной культуры      7

5.Система мотивации         10

Заключение          13

Список литературы         14

Приложение А Должностные инструкции

Приложение Б Анкета

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 

     Несколько лет назад основным и практически  единственным способом мотивации персонала  служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.

     Все это заставило компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую  систему с традиционными досками  почета и массовыми спортивными  мероприятиями, другие слепо применяли  западные методы.

В данной работе рассмотрены методы мотивации и пути их

 

совершенствования работников аптеки.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Аптечная  сеть «Фармленд» 

Аптечная сеть «Фармленд» начала свою деятельность в ноябре 1997 года с открытия небольшой  аптеки в городе Мелеуз Республики Башкортостан. Тогда же «Фармленд» открыл аптеки и в других районах  республики: в селе Кармаскалы и  городе Бирск. Год спустя, открывается  первая аптека в столице Башкирии - Уфе. В дальнейшем компания завоевала  фармрынок республики, открывая аптеки по всей территории Башкортостана. В  настоящее время «Фармленд» - это  более 200 современных аптек и аптечных пунктов, из них 61 находится в Уфе. Это дружный коллектив из 1200 сотрудников, из них свыше 900 имеют высшее и  среднее фармацевтическое образование. Сегодня «Фармленд» присутствует в 20 городах и в 31 сельских районах  республики, где проживает около 90 % населения республики. Мы держим курс на развитие аптечной сети не только в крупных городах, но и в районах  республики. Такова политика фирмы. «Фармленд» позиционирует себя как «аптеки  у дома». Люди принимают такое  отношение к себе, и как результат 12 место в рейтинге аптечных сетей  России по данным ЦМИ «Фармэксперт»  по итогам 1 полугодия 2011 года. Качество жизни и работы сотрудников является одним из главных направлений  работы руководства компании. Работники  фирмы стабильно получают белую  заработную плату, которая выше средней  по отрасли в регионе. Мы постоянно  повышаем квалификацию нашего персонала. Занятия проводятся в собственном  учебном центре, который оборудован всем необходимым для эффективного учебного процесса. Основные направления, по которым проводится обучение: фармакология и фармакотерапия, фармацевтическая деонтология и психология, космецевтика, менеджмент и управление продажами. В качестве тренеров и консультантов  приглашаются ведущие специалисты  России.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Структура одной аптеки

 
 

                                                                        

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1 Структура  управления персоналом

          

Таблица 1 - Профессионально-должностной состав аптеки

 
 
 
 
 
 
 

3 Планирование инноваций  в аптеки  «Фармленд»

 

  В «Фармленде» не боятся экспериментировать с новыми форматами обслуживания. Это и фарммаркеты, и социальные аптеки, и центры здоровья и красоты, а также ортопедические салоны и Центр слуха. Фарммаркет сегодня самый модный формат, но в «Фармленде» решили внести в него свою изюминку. Фарммаркеты «Фармленд», расположенные в различных частях Уфы и других городах республики, отличаются от подобных учреждений своих конкурентов богатством интерьера и мебели, а также внутренней атмосферой, напоминающей о старинных аптеках начала 20 века. В настоящее время в «Фармленде» 18 фарммаркетов, ассортимент которых удовлетворяет потребностям самых взыскательных клиентов. Центры здоровья и красоты - тоже веяние времени, и оно себя оправдало. Ведь с каждым годом все больше людей начинают понимать, что здоровье и красота взаимосвязаны, поэтому работа 14 таких центров вполне органично вписывается в концепцию нашей политики. Нашим покупателям не только предложат лечебную косметику ведущих мировых производителей, но и врачи – консультанты предоставят квалифицированную консультацию по ее применению. Для людей, нуждающихся в ортопедических и медицинских изделиях для лечения и профилактики заболеваний позвоночника и суставов, опорно-двигательного аппарата, в "Фармленде" открыты 5 ортопедических салонов и 11 ортопедических отделов, где они могут не только получить консультативную помощь специалиста, но и провести экспресс-диагностику деформаций позвоночника и заболеваний стоп. В нашем консультативно-медицинском "Центре слуха" ведет прием врач сурдолог-отоларинголог, проводится аудиометрия, подбор, настройка и продажа цифровых слуховых аппаратов, а также изготавливаются индивидуальные вкладыши.        

                                

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Уровень  корпоративной культуры

     Составим  анкету, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной деятельности ресторана.

     Вопросы для анкетирования:

1. Я готов к работе по новым технологиям;
2. Я заинтересован в развитии нашей аптеки;
3. Я готов принести пользу нашей аптеки;
4. Я хочу чтобы мои действия оценили ;
5. Я готов участвовать в развитии инновационной деятельности нашей аптеки;
6. Я постоянно самореализуюсь;
7. Я готов к переобучению для работы на новом оборудовании;
8. У меня есть предложения по улучшению производственных процессов в нашей аптеки;
9. Наше руководство поощряет и вознаграждает инновационные предложения;
10. Материальные поощрения являются важным критерием для меня.

     Для определения важности утверждения  работников предлагается использовать пять возможных ответов:

1. Абсолютно не согласен  - 1 балл
2. Не согласен - 2 балла
3. Не уверен - 3 балла
4. Согласен - 4 балла
5. Полностью согласен - 5 баллов

     Анкеты  приведены в Приложении Б.

     По  каждому утверждению выбирается наиболее часто встречающийся ответ (наиболее часто встречающийся балл). После подсчета результатов анкеты частым встречающимся утверждением стал ответ: «Согласен (4 балла)».

     Обозначим величину полученных оценок как Bi.

     Обозначим полученный субъективный балл как  Vi .

     Эмпирическая  оценка является произведением результата значений фактора на его важность:

 

                             Мemp = Bi x Vi    (1)

 

     Нельзя  судить о результатах только по сумме  баллов, получив результаты эмпирической оценки. Необходимо определить отношение  эмпирической оценки, полученной в  результате опроса, к идеальной оценке, которая определяется как произведение важности фактора на максимально  возможный балл (примем равным 5):

 

                             Мideal =Bi x Videal    (2)

 

     Полученное  соотношение назовем индексом инновационной  восприимчивости (индексом готовности к принятию инновационной стратегии). Индекс инновационной восприимчивости, показывающий, насколько эмпирическая оценка отличается от идеальной, определяется путем соотношения сумм оценок и  характеризует, насколько  легко  сотрудники предприятия воспримут  изменения: 

                                   (3)

 
 
 
 
 
 

    После подсчета результатов мы получаем следующие данные (табл. 2):

           Таблица 2 – Расчет индекса инновационной восприимчивости