Важно отметить, что только лояльный персонал способен формировать лояльность клиента. ⁷

     Известны  российские компании, в которых первый день новых сотрудников начинается в учебном классе, корпоративном музее или конференц-зале.

     К ним обращается первое лицо компании или другой руководитель самого высокого уровня, который благодарит сотрудников  за то, что они приняли приглашение  о работе и знакомит с основными  ее принципами. Дальнейшую адаптацию  проводят кадровики, но подобное внимание к новичкам со стороны «небожителей» говорит о многом.

     Лояльность. Формирование лояльности персонала к компании - один из наиболее важных факторов влияющих на ведения бизнеса, в аспекте коммерческой безопасности, текучки кадрового состава, климата в коллективе.

     Лояльное отношение к организации предполагает верность (лояльность) сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. 

     Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами

• безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
• честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
• чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
• готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

     Лояльные  сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального  результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

     Определить  уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

     Оказание внимания работнику со стороны компании - немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно - мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

     Следующее условие возникновения доверия  к компании - это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

2.3. Международный статус, бренд

     В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру.

     Наибольший  интерес представляет изучение крупных  и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом.

     Основные  факторы, которые оказывают влияние  на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления:

• местоположение фирмы и ее филиалов;
• «базовая» культура фирмы;
• отрасль;
• размер компании;
• организационная форма;
• конкурентная стратегия;
• характер операций на рынке;
• политика, правила и процедуры международной фирмы.

     Основные  категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, —  это этика бизнеса и деловой  этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы  успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и устойчивости.

     В системе управления человеческими  ресурсами международной фирмы  корпоративная культура играет исключительно  важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и  филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.

     Управленческие  проблемы международной фирмы, которые  успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

     1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;
• искажение в восприятии реальности;
• шаблонное мышление;
• этноцентрическое высокомерие.

     2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

     3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

     4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

     5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;
• понимание собственных культурных взаимозависимостей;
• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;
• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

     Механизм  формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью  концепции четырех сред.

     На  глобальном уровне главное воздействие  на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

     Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур:

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.
2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.
3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок.

Рис. 1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

     Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.⁸

     Важная  сфера культуры корпорации связана  с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:

     Длина иерархической лестницы определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

     Избегание неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

     Индивидуализм - коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

     Маскулинизм - феминизм. Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.

     Инструменты формирования и развития культуры международной  фирмы включают как обычные для  крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:

     Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.

     Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).

     Постоянная  ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников  корпорации, представляющих разные национальные культуры.

     В системе международного менеджмента  выделяются пять вариантов «фирменных»  подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:

1. доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
2. приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);
3. «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
4. универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);
5. комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).