Однако  не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

  Классификация 3. Праксиологическая, предпринимательская, опекунская, бюрократическая  культуры

      Это одна из самых распространенных классификаций.

      Выделенные  типы культур характеризуются следующим³:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
• в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
• в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус;
• в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

      Базовые описания типов корпоративных культур, приведенные в табл. 1.1 (приложение 1) исходят из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности⁴

      Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы  управления персоналом представлены в  табл. 1.2 (приложение 2)

 

      Классификация 4:

     Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

      Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых  в годы перестройки, когда открывались  возможности для создания новых  структур, для                       смены сферы деятельности. Пробиться  в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в                 свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели      рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

      Организация с типом «семья» характеризуется  жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших  сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены.

      Каждый  «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

      Культура  «начальника» характеризует тот  факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность. 
 

 

Глава 2. Практическая проблема Корпоративной  культуры в организации 
2.1  Корпоративная культура  как фактор конкурентной способности

 
 

     Категория «конкурентоспособность» в рыночных условиях является одной из ключевых, так как в ней концентрированно выражаются различные возможности  участников национальной экономики. Конкурентоспособность можно определить как способность субъекта конкуренции к выявлению, созданию, реализации и удержанию конкурентных преимуществ и достижения цели в условиях конкурентной среды. Ключевые ресурсы экономики одновременно являются и источниками конкурентоспособности. В то же время роль разных ресурсов для обеспечения конкурентоспособности различна для разных стадий развития конкуренции. Согласно М. Портеру, можно выделить четыре стадии конкуренции: на основе факторов производства; на основе инвестиций; на основе нововведений; на основе богатства.

     Важнейшим информационным ресурсом фирмы является репутация, имидж; системы взаимодействия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контрагентами.

     Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы. Соответственно обеспечение  устойчивого конкурентного преимущества требует  формирования особой уникальности, не поддающейся копированию.

     В отличие от материальных ресурсов, нематериальные ресурсы являются трудно копируемыми ресурсами фирмы. Важнейший  среди них – корпоративная  культура фирмы. Конкурентам практически  невозможно скопировать корпоративную  культуру фирмы, поскольку даже если внешние атрибуты культуры могут быть взяты на вооружение, то система ценностей, способов взаимодействия  и другие элементы культуры трудно пересаживаются на другую почву. Поэтому слияния и поглощения часто не достигают ожидаемого экономического эффекта в силу наличия конфликта культур.

     Таким образом, корпоративная культура становится стратегическим ресурсом развития и конкурентоспособности фирмы.

     На первой стадии конкуренции корпоративная культура должна быть нацелена на развитие специализации и компетенций персонала.

     На  второй стадии в нее необходимо инвестировать  специальные средства (на тренинги, ритуалы, символы, создание репутации  и т.д.).

     На  третьей стадии развития конкуренции  организационные усилия должны быть направлены на развитие инновационной  культуры.

     На  стадии богатства сформированная корпоративная  культура должна поддерживаться руководством фирмы⁵.

     Корпоративная культура выполняет несколько взаимосвязанных  функций, связанных с повышением доверия в отношениях с внешними партнерами: распространение общедоступной и конфиденциальной информации;  формирование репутации организации;  установление доверительных отношений и уменьшение степени неопределенности; оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе; снижение трансакционных издержек, связанных с взаимодействием с незнакомыми партнерами.

2.2. Государственный  аспект лояльности  через корпоративную  культуру

 

     Для ведения успешного бизнеса самое важное - это профессиональный персонал.  И не менее важное умение общаться с персоналом на одном языке, только в этом случае цели собственников и сотрудников  будут едины, а соответственно и развитие бизнеса будет наиболее продуктивным. Сотрудники нашей компании помогут: выявит мотивирующие факторы сотрудников, составить систему мотивации, как для всей компании, так и для сотрудников в частности,  разработать систему адаптации для вновь пришедшего персонала, проанализировать и сформировать лояльность персонала,  создать корпоративную культуру.

     Генеральный фактор эффективности, это синергия деятельности персонала. А эффективность деятельности сотрудника во многом зависит от степени его мотивации к выполнению корпоративных задач. Факторов, влияющих на мотивацию персонала много в связи с тем, что бизнес  процессы сложен и, изменчивы.

     Главной проблемой является выделение генеральных факторов мотивации персонала и определение способов их изменения. Создание и внедрение системы мотивации персонала, это не только определение компенсаций, но и создание системы влияния на генеральные факторы мотивации персонала. Например, изменение системы отчётности, стиля управления, системы развития и обучения персонала, перераспределение функций, внедрение новых способов функционирования, интеграция новых  задач и другие аспекты.

     Сбор информации о факторах, связанных с мотивацией Сбор и анализ фактической информации, необходимой для чёткой формулировки задач по разработке системы мотивации. Для получения такой информации проводятся корпоративные фокус-группы, диагностические тренинги, интервью и психологическая диагностика. Постановка целей и задач системы мотивации.⁶

     Чёткая  формулировка целей и задач, стоящих  перед компанией, решение которых  связано с создаваемой системой мотивации персонала. 

     Разработка  системы мотивации, которая содержит в себе следующие аспекты:

• Компенсационный пакет.
• Факторы влияния на мотивацию персонала.
• Способы сегментирования персонала.
• Техника постановки и контроля целей и задач.
• Процедура оценки качества и результативности персонала.
• Согласование и утверждение системы мотивации

     В процессе согласования и утверждения "Положения о системе мотивации персонала", Клиенту предлагаются варианты решения задач, определённых на начальном этапе. В процессе консультации, Клиент принимает решение о внедрении вариантов системы мотивации. Кроме того, на данном этапе определяются механизмы внедрения, как отдельных аспектов системы мотивации, так и в целом.

     Внедрение системы мотивации персонала содержит в себе:

1. Подготовку и проведение мероприятий по информированию персонала и предоставлению разъяснений о предстоящих изменениях, связанных с новой системой мотивации. Мероприятия могут быть в форме собраний, индивидуальных бесед.
2. Сопровождающие внедрение консультации.
3. Совместное внесение оперативных изменений в систему мотивации.
4. Возможности
5. Повышение компетентности персонала.
6. Изменение динамики ротации и текучести персонала.
7. Целесообразное изменение параметров структуры среднего заказа.
8. Повышение экономической эффективности затрат на персонал.

     Адаптация. Проблема адаптации новых сотрудников и привития им корпоративных ценностей стоит перед каждой компанией, проводящей набор персонала. Другое дело, что одни компании осознают ее и разрабатывают соответствующие программы или, по крайне мере, имеют концепцию, что надо делать, а другие эту проблему не замечают или недооценивают степень ее важности.  Под адаптацией мы понимаем комплексную работу, когда нового сотрудника проводят через определенные этапы.

     1. Что он должен делать. Этот пункт шире, чем знакомство с должностными инструкциями, а часто не имеет к ним практического отношения. Проходя адаптацию на тему «что», сотрудник узнает, в каких бизнес-процессах (не обязательно, чтобы они были изложены на бумаге) он будет участвовать, свою роль в них, кто его действительный руководитель, кто потребитель, узнает другие технологические моменты, связанные с работой, вплоть до того, когда и как он может сделать себе перерыв.

     2. Что он не должен делать, и что будет, если... В этой части адаптации нового сотрудника знакомят с правилами безопасности, а также с примерами того, что было с теми, кто их нарушал. В некоторых компаниях этот этап считается завершенным после того, как новый сотрудник поставил подпись в журнале инструктажа, в большинстве фразой: «Я тебя предупредил, дальше решай сам».

     3. Как сотрудник должен выполнять свою работу. В большинстве компаний после отбора сотрудников считают, что принятые на работу профессионалы способны сами определить, как выполнять порученную работу. Так возникает традиция работы под девизом «мне кажется так лучше». Когда каждый сотрудник играет по своим правилам, а то, во что играет компания в целом, не понятно даже ее владельцу.

     4. Кто такой хороший сотрудник и как им стать. Знакомство сотрудника с корпоративными традициями в большинстве компаний не проводится. Причин несколько. Главная - традиции не зафиксированы на бумаге. Почему? Сначала, когда сотрудников было десять человек, казалось смешным записывать на бумаге то, чем каждый из них живет. Потом, когда сотрудников стало сто, оказалось, что записывать уже нечего - традиции оказались утеряны.

     Прежде  чем приступить к описанию стратегии ценностной адаптации новых сотрудников, нам показалось полезным объяснить позицию компаний, которые это делают и считают обязательным начало карьеры со знакомства с корпоративными правилами.

     Причина, по которой успешные компании тратятся на формирование лояльности у сотрудников, давно не является секретом: лояльность персонала - одно из условий настоящего успеха в бизнесе. Это не тот успех, когда «мы выжили», а тот, когда компания доминирует на рынке, устанавливает на нем свои стандарты, когда ее товары или услуги стали «брэндовыми».