Анализ корпоративной культуры и разработка предложений по ее совершенствованию

     Существует  значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:

     Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.

     Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.

     Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

     Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.

     Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

     Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.

     Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

     Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.

     Кроме того, международное УЧР характеризуется  более разнородными функциями; высокой  степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

     Усилия  и рабочее время «домашнего»  и международного отделов УЧР  распределяются по 8 видам деятельности:

1. планирование персонала;
2. установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
3. ориентация персонала;
4. подготовка и развитие персонала;
5. трудовые отношения;
6. вопросы безопасности;
7. кадровая политика;
8. создание возможностей для продвижения персонала.

     Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 2.

     Их  построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и  контроля. Подсистемы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала, ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки УЧР) и как специальный блок задач — формирование международного коллектива.

Рис. 2. Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой

     Подходы к отбору персонала

     Объективно  процесс отбора персонала для  заграничных операций должен сводиться  к поиску наиболее квалифицированных  кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК.

     Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

     Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

     Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;

     Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.⁹  

     Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в России на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.

     Критерии отбора менеджеров и других категорий работников

     По  мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается.

     Обучение  кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, включающей 4 уровня. На первом из них главное  внимание уделяется выявлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректировки поведения.

     Приведем  некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм:

     Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому  вы можете обнаружить, что никто  из японцев не захочет добровольно  участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых.

     Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

     Важно сохранить лицо и не допустить  неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

     Сложным может оказаться и получение  адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики  не выскажут вам своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать  вас и вынудить вас потерять лицо.

     Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек.

     Программы обучения экспатриантов и местных  граждан могут включать также  вопросы изучения корпоративных  ценностей, техники обслуживания клиентов, работы в коллективе.

     Мотивация и оплата труда

     В системе УЧР международной фирмы  подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда  и т.д.

     В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;
• адаптивность;
• комплексность;
• результативность;
• учет национальных особенностей.

     Политика  международной фирмы в сфере  УЧР во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

     Однако  западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление. 17 В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам. Основные различия в подходах к УЧР в США и Японии представлены в табл.2.1.

     Таблица 2.1

     Модели  управления человеческими ресурсами

 

     Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы (см. рис. 3):  

 

Рис. 3. Формы стимулирования персонала международной фирмы 

     Основное  материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

     Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников в международной  фирме (особенно при заграничных  назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

     Нематериальное  стимулирование представляет собой  классические формы мотивации сотрудников  без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая  работа, досрочное продвижение), а  также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

     Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы  и поэтому является необходимым  дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

     Формирование  оптимального комплекса средств  стимулирования является наиболее трудной  задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

     Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов: