Управління інвестиційним проектом

Ухвалення інвестиційного рішення неможливо без врахування наступних факторів: вид інвестиції, вартість інвестиційного проекту, кількість  доступних проектів, обмеженість  фінансових ресурсів, доступних для  інвестування, ризик, зв'язаний із прийняттям того чи іншого рішення й ін.

                                           РОЗДІЛ 3

УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕХНОЛОГІЇ ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИМ ПРОЕКТОМ НА ТОВ "MEBLIUM"

3.1. Пропозиції щодо внесення змін в організаційну структуру підприємства

Аналіз вітчизняного і зарубіжного досвіду управління інвестиційним процесом дозволяє зробити  висновок про те, що багато аспектів інвестиційної діяльності і оцінки її ефективності досить повно відображені  в роборах вітчизняних і зарубіжних учених. Її гносеологічними джерелами  є положення економічної теорії, що розглядають взаємозв'язки ресурсних  і результативних параметрів економічного розвитку: теорії накопичення, теорії відтворення, теорії економічної динаміки, теорії економічного зростання. Недостатня теоретична опрацьованість цих проблем  не дозволяє підприємствам ефективно  вирішувати цілий ряд управлінських  завдань. Тому проблеми зростання ефективності управління інвестиційним процесом необхідно розглядати і вирішувати в тісному взаємозв'язку між макро- і мікрорівнями, що вимагає створення  ефективних механізмів управління інвестиційною  діяльністю на транспортних підприємствах.

Сучасна система  управління інвестиційною діяльністю в Україні, її функціонування вимагають  моделювання як бізнес-процесів, так  і бізнес-систем на основі досвіду  практичної роботи по управлінню інвестиційною  діяльністю, його наукового узагальнення, переходу від методу «проб і помилок» до стрункої методології аналізу  і проектування процедур управління інвестиційною діяльністю.

Організаційне проектування підприємства в менеджменті –  це процес вибору організаційної структури  управління, яка краще всього відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім та зовнішнім  факторам, що на неї впливають.

Рішення про вибір  структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники нижчих і  середніх ланок лише допомагають  йому, надаючи необхідну інформацію, а в більш значних організаціях і пропонуючи структуру підпорядкованих їм підрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.

Для ефективним управлінням проекту була надана пропозиція щодо організації проектного управління. Проектна організація - це тимчасова структура, створена з  метою вирішення конкретної задачі. Зміст її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, повертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або звільняються із цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї-єдиної задачі. У  той час як керівник звичайного відділу  повинний розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту  концентрується винятково на ньому.

Існує декілька типів проектних організацій. У  так званих чистих або зведених проектних  структурах тимчасова група спеціалістів по суті являє собою зменшену по масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. У  цьому випадку керівнику проекту  цілком підпорядковані й всі члени  групи, і всі виділені для рішення  цієї задачі ресурси. _{Чисто проектні структури використовуються тільки для рішення яких-небудь особливо великомасштабних задач, наприклад, для створення космічного корабля. У випадку менш значних проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб у проектній структурі стають недозволенними. У таких невеличких проектах керівник в основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хтось із вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в рамках звичайної функціональної структури.}

_{При виборі проектної організаційної структури було розглянуто декілька варіантів у таблиці 3.1.}

_{Таблиця 3.1. Вибір проектної організаційної структури}

_{Таблиця 3.1. Види організаційних структур організації  проектів .}

_{Одним з основних напрямів підвищення ефективності управління інвестиційними процесами на мікрорівні є використання комплексного підходу до інвестування. Комплексне інвестиційне проектування — системно інтегрований процес управління сукупністю інвестиційних проектів, які підпорядковані єдиному стратегічному  задуму, орієнтованому  на успішну реалізацію інвестиційної програми підприємства. Взаємодія  елементних проектів в раціонально  складеному комплексному проекті носить синергетичний  характер.}

_{В умовах обмежених власних  фінансових ресурсів комплексне інвестиційне проектування може розглядатися як один з прийнятних підходів до управління інвестиційною діяльністю на транспортному  підприємстві. Застосування даної концепції  при реалізації інвестиційної  програми підприємства може сприяти оптимізації  управлінських рішень в інвестиційній  сфері, ефективнішому  використанню обмежених  інвестиційних ресурсів підприємства, зниженню потреби в ресурсах, що залучаються, позитивній динаміці основних показників фінансово-господарської  діяльності.}

_{Сьогодні  ефективність інвестиційної  діяльності підприємства в значній мірі залежить від організації  управління інвестиційною  діяльністю в компанії. Ухвалення рішень про інвестиції є  найбільш складним і  важливим завданням  управління, у зв'язку з чим виникає  необхідність інтеграції діяльності всіх учасників  процесу управління інвестиційною діяльністю компанії, яку можливо  реалізувати тільки через єдину структуру  управління інвестиціями в рамках існуючої організаційної структури  управління.}

_{Для забезпечення підвищення ефективності управління інвестиційною  діяльністю підприємства на наш погляд необхідно  сконцентрувати увагу  на маркетинговій  технології управління інвестиційною діяльністю, активізуючи внутрішні резерви підприємства і сприяючою ефективному залученню зовнішніх.}

_{Мобілізацію внутрішніх ресурсів підприємства доцільно проводити по наступних напрямах:}

• _{реструктуризація підприємства;}
• _{вдосконалення структури акціонерного капіталу;}
• _{амортизаційна політика;}
• _{реалізація інвестиційних кадрових проектів і так далі.}

Одним з найважливіших  внутрішніх ресурсів підприємства, тісно  пов'язаних з реалізацією маркетингу, є реструктуризація, під якою нами розуміється оптимізація структури  підприємства з метою підвищення ефективності і стійкості фінансово-господарської  діяльності і інвестиційної привабливості.

Реструктуризація може полягати як в розділенні підприємства на юридично самостійні господарюючи суб’єкти,що пов’язані або не пов'язані між собою, так і в зміні внутрішньої структури підприємства у вигляді організації нових служб, підрозділів або впорядкуванні функцій тих, що діють.

_{В управлінні інвестиційною діяльністю підприємства сьогодні все частіше використовується інвестиційний бюджет, який включає доходи і витрати від  інвестиційної діяльності, а також потребі  в інвестиційних  ресурсах по всіх вибраних напрямах і інвестиційним  проектам. При цьому  для управління окремим  інвестиційним проектом використовується бюджет інвестиційного проекту, який включає як операційний, так і фінансовий бюджет і є детально розробленим фінансовим планом інвестиційного проекту, що охоплює  всі сторони його реалізації.}

_{Проходження всіх етапів бюджетування при розробці і  ухваленні управлінських  рішень забезпечує: по-перше, детальне опрацьовування самих інвестиційних  проектів, по-друге, комплексний розгляд  інвестиційної діяльності в рамках всієї  фінансово-господарської  діяльності підприємства і аналіз її впливу на фінансовий стан підприємства, по-третє, організацію контролю над подальшою  реалізацією кожного  окремого проекту  і виконанням інвестиційного бюджету в цілому.}

3.2 Пропозиції  щодо планування та управління  термінами реалізації проекту

Впровадження  управлінських інформаційних систем в організації сьогодні перестало  бути лише засобом підвищення ефективності існуючої системи управління. Постійне удосконалювання методів управління організацією, що підкріплюється використанням  сучасного програмного забезпечення є умовою успішного функціонування компанії на ринку. Розвиток інформаційних  технологій постійно нагадує нам  про закон переходу кількості  в якість: бажане стає можливим, недоступне - доступним і економічно ефективним. Однією з задач керівника стало  крокувати в ногу з прогресом  в інформаційних технологіях  щоб не відставати від конкурентів. Планування в тім чи іншому виді виробляється в плині всього терміну  реалізації проекту. На самому початку  життєвого циклу проекту звичайно розробляється неофіційний попередній план - грубе представлення про  те, що буде потрібно виконати у випадку  реалізації проекту. _{Рішення про вибір проекту в значній мірі ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне й детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначаються ключові крапки (віхи) проекту, формулюються задачі (роботи) і їхня взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управління проектами, що надають керівнику проекту набір засобів для розробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структури робіт, сіткові графіки і діаграми Гантта, засоби призначення й гістограми завантаження ресурсів. Як правило, план проекту не залишається незмінним, і в міру здійснення проекту піддається постійному коректуванню з урахуванням поточної ситуації. Тому, після затвердження формального плану на менеджера лягає задача по його реалізації. В міру здійснення проекту керівники зобов'язані постійно контролювати хід робіт. Контроль полягає в зборі фактичних даних про хід робіт і порівняння їх із плановими. На жаль, у управлінні проектами можна бути абсолютно упевненим у тім, що відхилення між плановими й фактичними показниками виникають завжди. Тому, задачею менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реаліза-ції проекту в цілому й у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути прийняте рішення про прискорення виконання визначених критичних задач, за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.}

Проект закінчується, коли досягнута поставлена перед  ним мета. Іноді закінчення проекту  буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається  рішення припинити проект до його завершення за графіком. Як би те ні було, але коли проект закінчується, його керівник повинний виконати ряд заходів, що завершують проект. Конкретний характер цих обов'язків залежить від характеру  самого проекту. Якщо в проекті використовувалося  устаткування, треба зробити його інвентаризацію і, можливо, передати його для нового застосування. У випадку  підрядних проектів треба визначити, чи задовольняють результати умовам підряду чи контракту. Може бути необхідно  скласти остаточні звіти, а проміжні звіти по проекті організувати у  виді архіву.

Ефективне ПЗ планування і управління проектами стало  доступно для українських організацій, однак на передній план виходять задачі вибору, ефективного впровадження й використання подібних систем.

Для данного типу проекту була запропонована недорога система управління проектами Microsoft Project 2002. Microsoft Project є найпоширенішою у світі системою управління проектами. У багатьох західних компаніях MS Project є звичною добавкою до Microsoft Office навіть для рядових співробітників, що використовують його для планування графіків недоладних комплексів робіт.

Відмінною рисою  пакета є його простота. Підтримка Microsoft Mail і Microsoft Exchange дозволила організувати і систематизувати групову роботу з проектами. Настроювання повідомлень  для команди проекту включає  можливість визначення складу проектних  даних що пересилаються учасникам  проекту по електронній пошті й установку обмежень на корекцію що пересилається інформації одержувачами. Збереження проектів у папках Exchange забезпечує додаткові засоби розмежування доступу до файлів проектів. У пакеті достатньо зручні і гнучкі засоби створення звітів. Основні типи звітів можуть бути обрані з заготівель (Report Gallery).

Управління часом в підготовчому періоді. Управління часом є важливим елементом при проектуванні. В цьому розділі можливо виділити наступні кроки: контроль за виконанням робіт; порівняння фактичних дат з плановими; прийняття відповідних заходів з метою скорочення запізнення.

Якщо календарний  графік потребує стиснення, можливе  використання наступних заходів: зміна  послідовності робіт; зміна технології; паралельне виконання робіт; часткове накладання робіт; залучення додаткових ресурсів.

Інтенсифікація  виробництва, розробка та впровадження енергоощадних технологій на ТОВ "Meblium" можливі через удосконалення виробництва деревинностружкових плит.