Сущность и финансово-экономическое содержа­ние инвестиций и инвестиционной деятельности

yle="text-align:justify">Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.  Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений. Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

 

1. Субъекты планирования, их права и ответствен­ность.

субъекты планирования — подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.

Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования:

       в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

       во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;

       необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

       степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

       для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;

       поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

 

2. Концепции стратегического развития в матрице Ансоффа. Концепция стратегических полей и их позициони­рование на бостонской матрице.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

       Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

       В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

       Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

       Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
 

 

 

 

1. Инвестиционная   стратегия  как   элемент  регио­нальной политики в развитии производительных сил и ре­шении социальных проблем.

Закономерности размещения производительных сил представляют собой выявленные тенденции в размещении производства, обусловленные системой социально-экономических отношений, стадией экономического развития, научно-техническим прогрессом, требованиями экономической рациональности.

Они предполагают:

       рациональное, наиболее эффективное размещение производства;

       неразрывную связь между размещением производительных сил и развитием экономических районов;

       научно обоснованную специализацию экономических районов на основе территориального разделения труда;

       комплексное развитие хозяйства экономических районов.

Принципы размещения производительных сил — это основные исходные положения долгосрочной экономической политики, которыми руководствуются в процессе разработки программ перспективного регионального развития.

Важнейший принцип размещения производительных сил, который никогда не снимался с повестки дня — сдвиг народного хозяйства на восток, обеспечивающий рационализацию хозяйственных пропорций между европейскими и восточными районами.

Высокая территориальная диспропорция в размещении населения и основного экономического потенциала на западе страны, а топливно-энергетических и сырьевых ресурсов на востоке, сопряжена с крупными дополнительными транспортными расходами.

Особый характер имеет принцип укрепления обороноспособности страны при размещении производительных сил и не основан на законах экономики. Он предусматривает ускоренное развитие промышленности в глубинных районах, создание сети предприятий-дублеров, обеспечение деятельности предприятий и мер по их защите в соответствии с требованиями системы гражданской обороны: а) запрещение строительства новых мощных промышленных предприятий в крупнейших и крупных городах; б) предупреждение чрезмерного разрастания крупнейших городов.

 

2. SWOT -анализ   при  разработке  стратегических концепций.

 

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

 

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)

 

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.