Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала в Совете Федерации

• результаты за прошлый год,
• планы на будущий год,
• организация работы,
• существующие или возможные проблемы и способы их разрешения,
• курсы повышения квалификации,
• ожидания и профессиональные планы,

    Необходим контроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым и аттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобы план был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами и приоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации – одна из основных причин неэффективности системы оценки,

    Одним из результатов аттестационного  собеседования является утверждение  личного плана сотрудника на следующий  аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника.

    Существует  несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются - индивидуальный план развития и личные цели.

    Индивидуальный  план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

    Личные  цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.¹¹ Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

    Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и  оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

    Вне зависимости от того, какой метод  планирования использует компания, результатом  этого этапа должен стать согласованный  с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

    Обсуждение  работы сотрудника в  течение аттестационного  периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

    Кульминацией  аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих  должностных обязанностей в течение  аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

    Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

    Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

    Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

    Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения· объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

    Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации  используют не одну, а несколько  стандартных форм, создаваемых с  учетом особенностей различных профессиональных групп. Например, одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

    Другой  подход к аттестации - сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Нетрадиционные  подходы к оценке персонала

    Рассмотренные выше методы аттестации (при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

     Традиционные  методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

    Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

    Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов.

    Во-первых, новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, временный  коллектив) в качестве основной единицы  организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и  способность работать в группе.

    Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов всей организации.

    В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному  развитию и освоению новых профессий  и навыков.

    Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, относится "360° аттестация".

    При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие  заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

    Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может  создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

    Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (Assessment Center).

    Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться.

    Как вариант, для аттестации можно предложить следующие черты: интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться  к меняющимся условиям труда, трудолюбие.

    В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются  с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивают вес значимости и соответствующую шкалу оценки в баллах.

    Для выработки типов критериев и  соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых  характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

    Например, для критерия “Знания и опыт”  экспертной группой были выбраны  пять признаков:

• профессиональные знания;
• опыт;
• навыки решения типовых задач;
• дополнительные знания и опыт;
• знания мировых стандартов работы.

    Эти признаки ранжируются экспертной группой  по значимости: суммарная значимость равна 100%, и она соответствует  100 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующие каждому признаку.