Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала в Совете Федерации

    Оценка  персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

    Таким образом, различия между оценкой  и аттестацией персонала весьма существенные, а, следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

    Аттестация (регулярная оценка персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиям занимаемых должностей. ²

    Аттестация  является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности.

    К ним относятся: судьи Российской Федерации; лица, занимающие должности  исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств, педагогические работники государственных, муниципальных учреждений образования Российской Федерации и др.

    На  рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них  существовала система разрядов. Для  повышения разряда рабочего при  усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях.

    С переходом к рыночной экономике  большинство российских предприятий  распрощались с аттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.

    Если  говорить о правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то он в России пока развит очень слабо. В старом КЗоТе³ понятие "аттестация" отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестации только для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений.

    В 2002 году термин "аттестация" появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается  он там всего лишь два раза⁴⁵ и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

    Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом.

Рисунок 2 - Аттестация, как непрерывный процесс.

    Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.⁶

    Главное назначение аттестации - не контроль текущего исполнения (хотя данный показатель тоже крайне важен), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

    Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Таблица 2 - Распределение функций между линейными руководителями и кадровыми службами.

    Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

    Аттестация - это форма оценки человека, которую  может дать только другой человек (в  отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие - стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. Однако эволюция аттестационной процедуры очевидна, и ее проведение в развитых компаниях является не формальностью, а основой динамики кадров.

    В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией, во-вторых, труд их содержит творческие элементы, в третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения, в-четвертых, имеет место “отложенный результат” - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

    Аттестация  может иметь явные и латентные  функции. Явной является установление факта пригодности того или иного  человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т.д. Причем процедура должна носить официальный характер и зафиксирована в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации - извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре), процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого), характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли), решение (должно определить его дальнейшую судьбу).

    Латентных функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее управленческим решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т.д.

    Несомненный интерес представляет опыт немецких фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

    Обзор деятельности - важный инструмент в руках менеджера. Он является важным и необходимым, но трудно применим, а для участников часто представляется деликатным вопросом. Его часто отождествляют с аттестацией, но он только частично относится к процедуре аттестации. Центральный вопрос обзора деятельности – разрешение проблем.

    Почему  обзор деятельности рассматривается  отдельно от аттестации? Разница между  аттестацией и обзором деятельности заключается в следующем: при  аттестации суждения, главным образом, ограничиваются одним направлением - возможные последствия для заработной платы и продвижения. Аттестация, проводимая отдельно, часто осуществляется неправильно и недостаточно мотивирует. В настоящее время в западноевропейских компаниях больший акцент делается на разрешающий проблемы обзор деятельности работника, что стимулирует его развиваться и улучшать результаты выполнения задач. Аттестация всегда закрепляется официальным документом и решением о должностном статусе, заработной плате, обучении, продвижении. При обзоре деятельности менеджер и служащий приходят к соглашению о периоде времени, в течение которого должны быть достигнуты результаты. В таких соглашениях менеджер должен определить конкретные критерии успеха, а работник - условия, позволяющие достичь результата. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Как только работник замечает, что он не может достичь результатов, он должен уведомить менеджера. Обязанностью менеджера является уделить этому должное внимание. Менеджер и работник обсуждают, каким образом можно все-таки достичь результата. Иногда это возможно, иногда нет. В последнем случае критерии результата должны быть изменены.

    Обзор деятельности нацелен на улучшение  качества работы сотрудника в его  рабочем окружении, что требует  от самого менеджера приложения максимума  усилий. Поэтому руководитель несет ответственность за повышение уровня сложности задач своих подчиненных. Обзор деятельности также обеспечивает наличие необходимой информации для планирования продвижения по службе и аттестации.

    Обзор деятельности должен отвечать следующим  минимальным требованиям:

• наличие участников - сотрудника и его непосредственного начальника;
• частота проведения - как минимум, раз в год. Максимальная продолжительность - 1,5 часа. При наличии новых задач или служащих с отсутствием опыта частота может быть выше;
• повестка дня определяется заранее. Оба участника могут добавить какие-то пункты в повестку дня. Неожиданности, особенно негативные, недозволены;
• темы касаются качества работы и сотрудничества в коллективе, где работают начальник и подчиненный;
• затрагиваются только вопросы повестки дня, и вопросы, по которым было достигнуто соглашение. Копия такого обзора отправляется вышестоящему менеджеру, самому работнику, иногда - в отдел по работе с персоналом;
• принятие решений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнуто соглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;
• результаты, полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером, приводятся в соответствие с аттестацией.
• В обзоре деятельности центральными вопросами являются:
• качество работы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнению работы;
• конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника в будущем.

    Важно отметить, что обзор деятельности рассматривает не самого человека, а его достижения. Это совместная попытка планирования и проверки прогресса в работе сотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранее на основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзор деятельности - это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное на соглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучших побуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности - это двустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опыт менеджера.

    Все это предъявляет высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:

• его восприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза или препятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных, обязан уважать их, поощрять и мотивировать;
• на уровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, что происходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оценивая желаемое и возможное;
• менеджер должен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активно слушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не давать советы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; быть способным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; быть способным вести переговоры о назначениях.