Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала в Совете Федерации

    Указать на эти области на данной стадии собеседования – значит обеспечить максимальную вероятность того, что аттестуемый поймет необходимость улучшения, согласится с ней и будет действовать соответственно. Успех гарантировать невозможно, всегда есть опасность, что работник обидится, падет духом и т.д. Несмотря на это, эта стадия – лучшее время для того, чтобы указать на проблемы, которые видны управляющему – ведь к тому моменту работник получил некоторую основу для уверенности в себе и согласился с некоторыми недостатками, которые сам же и выявил.

    Менеджер  должен решить, следует ли поднимать  вопрос о других недостатках, и если да, то сколько. Ни один человек не в  состоянии посмотреть в лицо всем своим недостаткам сразу, а менеджер, проводящий собеседование, несет ответственность, прежде всего за то, чтобы в результате собеседования потенциал работника не снизился. Есть также моральная ответственность – недопустимо, используя служебное положение, наносить ущерб самоуважению и моральной устойчивость другого человека.

    Пятая фаза – решение  проблем. Это подробный разговор о тех областях, в которых необходимо добиться улучшения. Цель здесь – определить, каким образом работник может с этим справиться. В ходе дальнейшей дискуссии нужно выявить глубинные причины проблем. Постепенно проблемы, которые представлялись огромными, начинают видеться яснее и уже не кажутся такими непреодолимыми, благодаря анализу и разбиению на отдельные составляющие. Выясняется, какие есть возможности для действия, как со стороны аттестуемого, так и со стороны менеджера.

    Ключевые  стадии собеседования – обсуждение фактов, изложение взглядов аттестуемого, изложение позиции менеджера и решение проблем – должны происходить в строгой последовательности. Некоторые могут быть краткими, но ни одной нельзя пропустить, и порядок не должен меняться.

    Заключительная  стадия – постановка целей. Здесь происходит согласование того, что следует предпринять. Меры и задачи должны быть согласованы и названы совершенно определенно, чтобы они действительно состоялись. Одна из главных причин, по которой аттестация терпит неудачу, состоит в том, что по итогам аттестации ничто не предпринимается. Поэтому к целям и задачам, вытекающим из аттестации, предъявляются определенные требования, причем важно понимать, что действия потребуются не только от аттестуемого работника, но и от менеджера.

    Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, предметными и специфическими;
• измеримыми, поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

    Вышеописанный метод оценки сотрудника обозначается как метод управления посредством установки целей (Management by Objectives).

Таблица 4 - Структура собеседования.

    В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем  постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).⁹

Рисунок 3 - Этапы процесса управления по целям. ¹⁰

    Основной  недостаток данного метода заключается  в том, что оцениваются не все  аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Таблица 5 - Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.

1.5 Проблема действенности аттестации

    Есть  много примеров того, как организации  вводят у себя систему аттестации, а через некоторое время им приходится изменять ее или вовсе  от нее отказываться. В других случаях  организации упорно поддерживают у  себя аттестационные системы, но признают, что они неэффективны, недостаточны и нелюбимы персоналом.

    Для того, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:

    Определить  цель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.

    Аттестация  как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.

    Обеспечение открытого характера  аттестации – чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему. Необходимо, чтобы в системе аттестации были четко обозначены критерии оценки работы, особенно при стилях «сообщить и внедрить», «сообщить и выслушать».

     Эти критерии должны быть:

• по-настоящему связаны с успехами или неудачами в работе,
• таковы, чтобы их можно было применять, исходя из объективного, а не субъективного суждения,
• менеджеру, проводящему аттестацию, легко их применить,
• аттестуемому работнику они представляются справедливыми и разумными,
• в них выражен компромисс между требованиями данного конкретного рабочего места и более широкой применимостью в организации.

    Подготовленность  менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация. Он должен не только знать структуру собеседования, те приемы и методы, которые используются для коммуникации в ходе аттестации, но понимать, что ему придется сталкиваться с целым рядом проблем, а именно:

• предвзятость – у менеджера может быть предвзятое отношение к работнику, или наоборот, он может быть очень озабочен тем, чтобы не проявить предвзятости; в обоих случаях его суждение о работнике будет искажено,
• эффект нимба – работник может пользоваться общей симпатией или наоборот, что может влиять на оценку выполняемой им работы,
• проблема контекста – трудность отграничения работы данного работника от привходящих условий и обстоятельств, в которых он работает, что особенно важно, в тех случаях, когда имеется элемент сравнения между оцениваемыми работниками,
• официальность – хотя лица, проводящие аттестацию, вероятно, постараются избежать лишней официальности, оба участника собеседования понимают, что это мероприятие официальное и от его результатов многое зависит,
• у всех показатели оказываются «немного выше среднего» - большинство работников ожидают от аттестационного собеседования подтверждения того, что у них все в порядке, и менеджеру проще всего объявить или дать понять, что аттестуемый работает, по крайней мере не хуже других, или лучше многих. Гораздо труднее сообщить работнику, что он работает посредственно, так как никто не хочет быть посредственностью.

    Аттестационную  систему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Бумажная работа – объем документации быстро становится обременительным, когда разработчики системы стремятся добиться согласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом на заполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить это хорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным и неприоритетным.

    Обеспечение определенного уровня стандартизации результатов собеседования позволит использовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организации использовать для реализации других систем управления (например, при организации профессионального обучения); достигается это за счет единых бланков собеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования, например: