47 принципов древних самураев

Еще раз о смерти

Руководитель, старый или  молодой, должен прежде всего думать о том, как встретить неизбежную кончину. Сколь бы ни был он умен или талантлив, если его собственное «я» или стремление к власти заставили принять решение, пагубное для дела, то это предстанет пред людьми со всей очевидностью, будет причиной расстройства и позора. Добрые дела, совершенные им в прошлом, будут забыты, и все порядочные люди будут презирать его.

Но когда руководитель борется, отважно и блестяще побеждает на рынках, становясь легендой компании, происходит это лишь потому, что он составил мнение о достойной смерти. Он всегда готовит себя к смерти. И если, к сожалению, произойдет наихудшее, его компания окажется захваченной инвестором-неприятелем, и ему придется потерять свое положение или место в компании, он сможет уйти с достоинством. Когда его противник попросит уйти в отставку, он сможет заявить об этом сразу громко и ясно, с высоко поднятой головой, сохраняя достоинство и без малейшего признака страха. Если он оскорблен понижением в должности, и никто не может ничего сделать для него, обо всем этом надо сказать подчиненным и коллегам в должной форме, без гнева или злости. А если он чувствует, что смертельно ранен, тогда встречает последний час без дальнейших церемоний.

Точно так же в мирные времена, если начальство сочло  его некомпетентным, а он уже не молод, то должен проявить твердость  и решимость и не придавать чрезмерно большого значения своему уходу из компании. Вне зависимости от занимаемого положения он должен в присутствии начальства сообщить о своих намерениях. Он заявит, что долгое время радовался службе и с рвением выполнял все обязанности в соответствии со своими полномочиями, теперь же, к сожалению, понял, что не может продолжать исполнять свой долг. Он также знает, что переучиваться будет непросто. Поэтому он хочет уйти и выражает благодарность за проявленную в прошлом доброту и оказанное доверие. Выражает надежду, что последует уважительный отзыв, когда будущие работодатели потребуют рекомендации. Сделав это, он должен попрощаться с друзьями и коллегами. Он должен объяснить им, что сожалеет об уходе из компании и разрыве их товарищеских отношений, но, к сожалению, в его случае это является неизбежным. Он должен пожелать тем, кто молод, продолжать его начинания, неуклонно совершенствовать работу с клиентами, отдавая все силы и свою энергию службе. Если же они не смогут этого сделать, если проявят в любой форме свою нелояльность или неисполнительность, то, невзирая на прошлые заслуги, будут подвергнуты серьезным взысканиям и потеряют работу. Так должен уйти истинный руководитель.

Об этом же говорит  и мудрей: когда человек близок к смерти, его слова должны стать истинными и честными. Таковы должны быть последние минуты жизни руководителя, и насколько отлично это от поведения того, кто не готов к неизбежности кончины и взволнован приближением смерти. Его себялюбие слишком велико, и смерть «эго» для него не менее пугающая, чем смерть телесная. Именно такой человек радуется, если отмечают его успехи, и не выносит, когда указывают на просчеты. Все время он суетится, старается выглядеть преуспевающим и постоянно загружает себя бесполезной деятельностью.

Пока уровень выполнения работы постепенно понижается, он не говорит ничего и никому, тем самым приближая закономерный коней. Это происходит потому, что он не помнит всегда о смерти (как рекомендовалось в первой главе), но гонит всякую мысль о ней прочь, как одержимый. Он, видимо, считает, что будет жить вечно, жадно цепляясь за существование. Его высокомерие и самомнение заставляют избегать смерти любой иеной. Тот, кто с подобной трусостью в душе идет в сражение, едва ли примет славную смерть в ореоле чести. Тот, кто ценит идеалы руководителя, должен знать, как умереть должным образом.

 

 

Эпилог

вот мы и пришли к осознанию того как  умереть должным образом. Так  в  чем  же  суть, действия? Путь уменьшения времени                                                                                                                                                                           необходимого для  достижения  желаемого  делового  результата, состоит в устранении деталей, которые вызывают задержки. Исследование показывает, что задержки в осуществлении проекта связаны не только с ограниченностью ресурсов или влияние внешних обстоятельств, сколько с проблемами, ведомственной политики внутри организации. Проблемами ведомственной политики, перераспределения средств, тайных договоренностей, местничества, должностной подчиненности,  высокомерия, опасений  и  других  проблем, которые остаются невысказанными. Присутствие этих факторов при организации работы всех проектных и исполнительских команд, может приводить к каким угодно задержкам в достижении результатов.  Их  устранение  приводит  к  ускорению. И скорой победе. Это происходит всегда.

Руководители древних  времен поняли, что большинство проблем происходит от сосредоточенности на своем «эго». Но 3. Фрейд родился много столетий спустя, когда еще не употреблялся термин «эго». Вместо этого использовался термин «злой дух исполнителя». И смерть замечательным образом изгоняет этого злого духа. Возможно, что напоминание о нашей физической смерти, воспитание готовности отважно предстать перед ужасом «смерти» нашего «эго», превышающим страх перед телесной смертью, дает нам большую мошь для достижения результатов. Мы действительно должны знать, как умереть должным образом.

По здравому размышлению приходишь к выводу, что как руководители мы влияем на планету больше, чем любая другая профессиональная группа. Но это приводит нас к тревожным вопросам. Когда-нибудь, если настанет время нашего физического умирания, покажется, будто лишь мгновение прошло после прочтения этих слов. И по какому кодексу мы станем жить в последующие краткие мгновения?

риложение А:

Применение «Кодекса руководителя»  в повседневной жизни

Многие читатели просили  рассказать о применении «Кодекса руководителя» в жизни, чтобы древняя мудрость стала основой их ежедневного существования. Поэтому я привожу краткий свод основных идей применения книги, составленный с помощью коллег-руководителей, управляющих корпорациями, и членов ТЕС, всемирной организации менеджеров высшего ранга.

• Выделять пять минут  на еженедельных встречах с работниками управления, чтобы поделиться с ними пониманием тех или иных положений книги, привлекая всех к участию в диалоге. Поручите одному из членов команды разъяснять сложные повороты мысли. И пусть каждый расскажет, что полезного, хотя и отличающегося от общепринятого, он смог увидеть. Вопросы, которые помогут стимулировать обсуждение:

• Хорошо ли этот принцип  работает в нашей организации?

• Какое воздействие  этот принцип оказал бы на нашу компанию, если бы мы его внедрили?

  Что можно сделать,  чтобы провести этот принцип  в жизнь? Что препятствует внедрению этого принципа в нашу организацию?

•  Что надо изменить, чтобы этот принцип стал частью становления  нашей культуры?

•  Кто возглавит это преобразование?

•  Проведите  двухдневный  выездной  семинар  по внедрению  кодекса в вашу команду.

•  Рассмотрите свой бизнес в стратегическом контексте, чтобы понять, что в нем находится под угрозой.

• Выведите на поверхность  «реальные проблемы», о  которых  все думают,  но никто не говорит.

• Создайте «Кодекс соглашений»  о поведении в тех областях, которые важны для успеха команды.

•  Привлекайте   ваших   клиентов   к   обсуждению принципов, которые в дальнейшем повысят ценность  ваших  отношений  с  ними.  Обсуждения могут быть сосредоточены на областях распределения затрат или на сферах, где возникают  трудности.  Затем  выработайте  «Кодекс взаимодействия», сосредоточенный на этих проблемах.  Эти  поведенческие  соглашения могут быть направлены на проблемы целостности, чести, сотрудничества, уважения и надежности.

• Внесите положения, которые вы считаете первостепенно важными в этой книге, в ежедневник, на компьютерную заставку или на автоответчик в качестве деликатных напоминаний кодекса.

• Возьмите «Кодекс руководителя»  с собой на очередной   профессиональный  симпозиум   или   на встречу в Ассоциации промышленности, чтобы исследовать:

•  Какие обшие принципы действуют в вашей ассоциации  и  в  каких  сферах  заключаются  поведенческие соглашения?

• Каковы наиболее уязвимые места компаний-участников  встречи,  по  которым  следует провести тематические конференции или симпозиумы?

• Проводите раз в  год совешание руководителей  для исследования возможностей создания общепринятого кодекса, который привел бы к становлению основных ценностей организации.

•  Рассмотрите  с  руководителями  других  фирм, как  принципы кодекса могут произвести благотворное  изменение  в  вашем  сообществе  или мире в иелом. Например, каковы окажутся различия при повсеместном осушествлении принципов отваги и чести?

• При возникновении  конфликта с равным по положению или подчиненным определите, нарушением каких элементов кодекса порожден ваш стресс. Сделайте так, чтобы они прочитали соответствующие главы, и затем назначьте встречу, на которой вы:

• Укажите, какого поведения, признанного достойным в соответствии с кодексом, вы ожидаете.

• Рассмотрите, какие  внешние проявления поведения сотрудника создают стрессовую ситуацию.

•  Выясните причину  несовпадения реального с ожидаемым, и какие предложения по совершенствованию есть у партнеров.

• Обсудите текст, который  вы сочли значимым в  этой  книге,  с  вашим  супругом  (супругой)  и семьей. Как могут соглашения в соответствии с этими принципами помочь улучшить ваши отношения и качество жизни семьи?

• Создайте группу поддерживающих «Кодекс руководителя» из представителей различных отделов или компаний, разделяющих эти взгляды.

• Вступите  в   профессиональную  организацию, которая сможет поддержать ваши воззрения.

Приложение Б:

Аополнителъные ресурсы в изучении рассматриваемых в книге проблем

Я нашел полезными  всего лишь несколько из книг и  организаций, которые могут помочь в применении «Кодекса руководителя» в жизни и бизнесе.

1. К фрагменту «О здоровье и пользе физических упражнений»

Встречаясь каждый год со многими менеджерами высшего  ранга и старшими руководителями, я понимаю, что эта тема совершенно не разработана. Компании иногда начинают управлять нами или противодействовать нашему управлению собой так, что здоровье дает серьезные сбои. В своих путешествиях я обнаружил интересных специалистов, которые помогают достичь благотворных перемен в жизни руководителей.

Ажо Аиллон

Джо — сильный  оратор, о нем я много слышал на симпозиумах ТЕС. Наконец встретил Джо и понял, почему менеджеры высшего ранга под его руководством достигали результатов, изменяющих их жизнь. Его простой и прямой подход дал ему взгляд и энергию тридцатилетнего (ему уже за пятьдесят) с мудростью и опытом старца. Его клиенты — главы корпораций и президенты, газетные издатели и телевизионные продюсеры, футболисты-профессионалы и чемпионы мира и Олимпийских игр.

Джо Диллон

2790 Зкурагк Опуе, ЗиЛе 112

Тоггапсе, СА 90505

310-257-0000

«Вкус к жизни — Поваренная книга». Любимые рецепты Майкла Милкена, победителя в борьбе против рака».

Я встретил Майкла Милкена, когда ему поставили диагноз «запущенный рак простаты» в 1993 году, и был изумлен, когда он рассказал мне о высоком проценте руководителей, которые умирают от рака. Его книга предлагает принципы отбора пищевых продуктов, помогающих бороться с раком. Повар Бет Гинсберг помог превратить диету, предназначенную для борьбы с раком, во вкусную и здоровую пищу, настоящее кулинарное удовольствие. Доходы от  продаж  книги   поступают  в  некоммерческую Ассоциацию  лечения рака  простаты.  Книга была издана «Тайм-Лайф» в 1998 году.

2. К фрагменту «О главных заботах руководителя»

Самурай «из  боязни подвергнуться всеобщему  осуждению должен был обеспечить себя и членов своего отряда должным образом», обучить их таким навыкам, которые позволяли, оставаясь незаметными, вносить замешательства в людскую толпу. Сегодняшний динамичный рынок предъявляет еще более жесткие требования к необходимости быстрого изменения навыков и умений. Лишь одна из компаний впечатлила меня на рынке образования. Ее имя — «Вселенная Знаний».

«Вселенная Знаний»

Цель «Вселенной Знаний» состоит в обеспечении  равных возможностей обучения для индивидуумов и корпораций. Корпорация предлагает очень широкий объем услуг  и тесно связана с мировыми лидерами индустрии развлечений, телевидением и компаниями высоких технологий. Ежегодные доходы от компаний, инвестором которых или даже собственником является «Вселенная Знаний», составляют более миллиарда долларов. Экономические связи и финансовые ресурсы дают «Вселенной Знаний» существенные преимущества, и корпорация преследует иель стать лидером на глобальном рынке образования и обучения.

«Вселенная Знаний»

150 ЗпогеПпе Оте, Кес^оос! ОЧу,

СА 94065, 50-628-3000,

и>шш. кпош1ес1деи. сот

3. К фрагменту  «Об образовании»

Кодекс поощряет изучение такого направления работы с персоналом, как ответственность  за поддержание образовательного уровня всех руководителей. Книг и доступных образовательных центров слишком много для того, чтобы упомянуть их здесь все. Я предлагаю только две организации, которые считаю самыми полезными для выработки постоянных стимулов к работе.

«Вехи образования»

Корпорация «Вехи  образования» предлагает программы и учебные планы индивидуумам и организациям, общинам и институтам в ста городах мира. Их программы предполагают новый подход к планированию и технологиям принятия решений, методики, которые позволяют думать и действовать, не используя традиционные подходы. В участники изменяются и раскрывают спои ные способности, достигая значительного прМО! ходства,  и  раскрывают  новые  возможности  ллм эффективного воздействия на окружающих   I И 100 тысяч людей участвуют  в  этих  программах ежегодно, делая «Вехи» одним из самых больших и разнообразных специализированных «университете)»« в мире.