Разработка инженерных решений на предприятии

    Самарским государственным университетом  в текущем году выполнена разработка моделей государственно-частных  партнерств в социальной сфере: образовании, здравоохранении, социальной защите населения и др. – основанных не на благотворительности, а на взаимной выгоде государства и бизнеса. Это очень перспективная сфера для приложения усилий бизнеса.

    Общим критерием для разработки внешней  организационной стратегии может  быть минимизация транзакционных издержек. Не вдаваясь в детали экономической теории, можно определить транзакционные издержки как потери времени, труда, денег и других ресурсов, возникающие вследствие затруднений во взаимодействии и коммуникации между отдельными субъектами в процессе экономической деятельности.¹²

    Фактически, именно транзакционные издержки создали  сегодняшний кризис. Экономический  кризис порождается финансовым, а  финансовый – это кризис доверия, кризис коммуникации. Транзакционные издержки поглотили мировые запасы ресурсов.

    Названные выше продвижение товаров на рынок, переговоры с поставщиками, аутсорсинг и т.д. – все это транзакции, порождающие как определенные блага, так и транзакционные издержки.

    Транзакционные  издержки компании – обычно наименее контролируемый тип издержек, и здесь  резервы сокращения поистине неисчерпаемы. Они определяют оптимальность не только внешней, но и внутренней организационной стратегии – важнейшей из составляющих стратегии: бизнес делают не деньги и не технологии, а люди. Как они могут его делать, как они его делают, – такова и продуктово-рыночная, и технологическая, и интеграционная, и прочие стратегии. К внутренней организационной стратегии относится все, что создает эффективную организацию деятельности компании: организационная культура (ценности, убеждения, стереотипы работников), структура бизнес-процессов, организационная структура компании, система локальных нормативных актов, система управления персоналом.

    Транзакционные издержки возникают во взаимодействиях по вертикали и по горизонтали: недостаточная исполнительская дисциплина, несогласованность действий подразделений, неопределенность их прав и обязанностей, отсутствие, искажения или неоперативность информации, плохая организация отношений с покупателями и/или партнерами- лишь небольшая часть транзакционных издержек, к которым в определенных ситуациях можно отнести и постоянную часть зарплаты работников (оклады), имеющую дестимулирующее значение и входящую в наиболее опасный в условиях нестабильности вид издержек – условно-постоянные, но необходимую в силу невозможности договориться с работниками на сдельную оплату без базового оклада. Трудовые коллективы в период кризисов также становятся сговорчивее.

    Не  следует забывать, что кризис, затрудняя коммуникацию в одних отношениях, упрощает ее в других – нужно суметь этим воспользоваться.

    Наконец, финансовая стратегия – очевидно, что нужно переносить акцент на внутренние источники финансовых ресурсов, ускорение оборачиваемости и т.п.

    В период мирового экономического кризиса  наиболее остро стоят вопросы  по выработке антикризисных мер и антикризисного управления предприятием. Как правило, большинство мер направлены на пропорциональную экономию всех составляющих бизнеса.

    Однако эта самая грубейшая ошибка. Во время кризиса предприятие должно использовать две дополняющих друг друга антикризисных стратегий. Одна направлена на экономию, другая на развитие. Однако что экономить, а что развивать в условиях кризиса, может позволить анализ рынка, определение возможностей на рынке на предприятии. Благодаря этому создается антикризисная программа, которая определит приоритеты в сокращении и развитии бизнеса.

    Антикризисная программа или план маркетинга, как его называли в не кризисные времена, является основой  антикризисной стратегии любого предприятия, в том числе и строительного. План маркетинга, как правило, составлялся на один год, т. к. нельзя предугадать действия конкурентов, да и сам рынок меняется стремительными темпами. Но в условиях кризиса Антикризисная программа требует более гибкого подхода к планированию и пересмотр на более коротких промежутках времени. Необходим постоянный контроль ситуации, тщательная проработка выходов из возможных рисков, акцент на наиболее приоритетные действия в условиях кризиса.

    Основной  проблемой создания антикризисной стратегии является отсутствие более полной информации об изменениях на рынке на макро и на микроуровне, отсутствие высококвалифицированных специалистов по маркетингу. Для решения этих проблем удачным является тандем между специалистами предприятия и внешними профессиональными консультантами. Первые лучше знают специфику бизнеса, вторые лучше обладают методологией антикризисных мер и имеют более широкий внешний взгляд на ситуацию.

    Данный подход очень эффективен для предприятия, т.к.:¹³

    1.       Происходит обучение персонала предприятия (консультант приходит и уходит, а навыки остаются);

    2.       Предприятие самостоятельно готовит антикризисную стратегию под сопровождением консультанта;

    3.       Происходит выработка оптимальных решений, путем постоянного обсуждения и коррекции действий с учетом независимой профессиональной точки зрения и использованием опыта других предприятий.

    Рассмотрим  подробнее формирование антикризисной  стратегии на строительном предприятии.

    Этапы создания антикризисной стратегии строительного предприятия:¹⁴

    1.      Проводиться маркетинговая диагностика ситуации на предприятии и его места на рынке.

    2.      Проводиться корпоративный семинар «Создание антикризисной стратегии и организации маркетинга на предприятии».

    3.      Проводятся встречи в дискуссионно-обучающее-консультационном режиме по каждому из направлений маркетинга для создания Антикризисной стратегии;

    4.      По результатам собранной информации, полученным выводам создается перечень мероприятий антикризисной программы;

    5.      В завершении собранная информация антикризисной стратегии структурируется,  оформляется и защищается перед руководством.

    Методология создания антикризисной стратегии строительного предприятия:¹⁵

    1.       Одной из внутренних проблем предприятия по составлению антикризисной программы является организация и вовлечение в его создание руководителей и специалистов смежных отделов, это отдел продаж, отдел рекламы, производственный (технологический) отдел, экономический отдел и другие. Не все понимают важность маркетинга на предприятии и его функции, поэтому на первом этапе создания плана маркетинга рекомендуется обучающий семинар, чтобы все сотрудники вместе с руководителем предприятия понимали, о чем идет речь и что требуется от каждого.

    2.       После достижения общего понимания необходимо формирование рабочей группы и определение заданий, которые должны выполнить сотрудники по сбору и подготовке информации к определенному сроку.

    3.       После сбора и анализа необходимой информации, а также выработке стратегического видения рабочей группой совместно с руководителем предприятия, каждый отдел или специалист должен выработать и написать свою часть антикризисной программы. В программе указываются цели, задачи, мероприятия, риски и результаты предлагаемых мероприятий.

    4.       После подготовки программы действий по каждому из направлений:  дистрибуционная политика, ассортиментная и ценовая политика, политика продвижения формируется антикризисная стратегия. В стратегию включается аналитический, финансовый и организационный блоки.

    5.       По завершению антикризисного планирования уделяется внимание вопросам изменению организационной структуры, разработки программы мотивации реализации антикризисной программы, оценка рисков и выходов из них, создается система контроля и мониторинга ситуации на рынке.

    Результатом работы является антикризисная стратегия с программой действий, с множеством приложений по различным направлениям маркетинга, который обсуждается и защищается перед руководством строительного предприятия.

    Следует понимать, что идеального плана не бывает, поэтому он формируется исходя из существующей информации и наличия квалифицированных кадров.

    В дальнейшем, в течение года, же план маркетинга насыщается, корректируется и оттачивается. В табл. 2.1. представлен пример плана антикризисных консультационных работ.

    Таблица 2.1.

Пример  плана консультационных работ

    В сложившихся условиях любой строительной российской компании, даже той, которая пока не оказалась втянутой в «снежный ком» кризисных явлений,  необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или ее элементы. Бизнес-поведение и модели управления компании должны превентивно измениться адекватно меняющейся внешней предпринимательской среде. 

    Основным  проявлением системного экономического кризиса на любом рынке является так называемый кризис  ликвидности, выражающийся в падении объемов продаж, а,  следовательно, и показателей доходности производственно-хозяйственной деятельности. При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать адаптивную способность маркетинга – его способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:¹⁶

• отражать динамические тренды рынка;
• прогнозировать развитие рыночных  факторов;
• перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с  изменениями предпринимательской среды;
• определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

    Антикризисная маркетинговая стратегия строительного предприятия,  как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия,    призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников,  с   изменениями внешней предпринимательской среды.   С этой точки зрения маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталомкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна  без снижения эффекта генерации доходов  сократить издержки на сбыт и продвижение (бюджет маркетинга).

    Антикризисная стратегия маркетинга реализуется  путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких  как:

• приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;
• сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей;
• совершенствование качества и других  факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей;
• оптимизация каналов и способов продаж;
• использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного «партизанского» маркетинга и пр.