Разработка инженерных решений на предприятии

    Тактический  (оперативный)  подход предполагает  осуществление  оперативных  мер, нацеленных  на  преодоление  возникающих финансовых  трудностей.  Например,  путем сокращения  расходов,  закрытия  отдельных  функциональных  подразделений,  сокращения персонала,  ограничения  производства  и  сбыта. ¹⁹

    Кроме  этого,  данные  оперативные  меры направлены  на  совершенствование  управления  в целях повышения эффективности работы хозяйствующего  субъекта.    Иными словами,  в процессе  оперативной деятельности  руководство хозяйствующего  субъекта  реализует его существующий  потенциал в доходы  и дальнейшее расширение объема производства. 

    Применяемые  при  таком  подходе  меры достаточно  радикальны:  проведение  широких  кампаний  по  стимулированию  сбыта,  резкое снижение  цен  для  оживления  спроса,  ликвидация запасов  устаревших  товаров,  замена  устаревшего оборудования,  приостановка  программ  повышения квалификации  руководящих  кадров,  сокращение кадров.

    При  составлении  стратегического  плана, разработке  и  осуществлении  тактических (оперативных)  мероприятий  анализируется финансовое  состояние  предприятия  и оценивается  его  общий  потенциал,  состояние бизнеса на предприятии.

    Кризисные  ситуации  возникают  на  всех стадиях  жизненного  цикла  предприятия.

    Реализация  всей  совокупности  антикризисных  процедур  начинается  лишь  на  определенном  этапе жизненного  цикла:  в  условиях  резкого  спада, характеризующегося,  как  правило, неплатежеспособностью  предприятия.  В  то  же время  антикризисное  управление,  находящиеся  за рамками  процедур  банкротства  и  призванные нейтрализовать  последствия  возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании. 

    Специфика  современной  жизни  требует  от субъектов экономической деятельности проведения глубокого  анализа  протекающих  на  рынке процессов,  определение  и  исследование потенциальных  возможностей  фирмы, осуществляющей  свою  деятельность  на  рынке.

    Оценка  потенциальных  возможностей  особенно необходима  в  моменты    реализации  менеджерами принципиальных решений и переход на новые виды продукции или на  новые рынки,  осуществление значительных  финансовых  вложений, существенных  организационных  перестроек  и  т.д.

    Переходные  периоды  и  сопровождающий  их системный кризис существенно осложняют  процесс принятия  подобных  решений.  В  такие  периоды сталкиваются  множество  старых  и  новых,  еще неявных  тенденций,  число  вероятных  исходов значительно  увеличивается,  а  социальная напряженность катастрофически возрастает. 

    Мировой  опыт  развития  управления свидетельствует  о  том,  что  в    целом  проблема налаживания  эффективного  антикризисного управления  на  предприятиях  сложна  в практическом  отношении  и  требует  серьезнейшей проработки в методическом плане. В период разгара мирового финансового  кризиса  эта  проблема    стала практически  ключевой,  определяющей  реальное выживание  производственного  сектора национальных  экономик. В  связи  с  этим  изучение особенностей  антикризисного  управления  как,  в целом  в  мире,  так  и  в  отдельно  взятой  стране,  в    современных  условиях  не  только  актуальна,  но  и жизненно  важно  для  выживания  и функционирования  предприятий и организаций.

    Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Оно  имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

   Если  оперативные  мероприятия  по  выходу  из  экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к  кратковременному  улучшению  финансового  положения,  но  не  позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. 

   Менеджеры  должны  сравнить  то,  что  требуется  для  реализации антикризисной  стратегии,  с  фактическим  положением  предприятия.  Для сравнения  желаемого  с  действительным,  менеджеры  могут  использовать бальную  систему  оценки  расхождений.  При  проведении  сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

   Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии.  При  анализе  могут  применяться  самые  разнообразные  шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно  от  идеального  варианта,  а 5  баллов  могут  показывать,  что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).²⁰ 

    Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут  быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

    Осуществление тактических мероприятий как  раз и есть основой реализации антикризисной стратегии.

    Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

    Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии, осуществления тактических задач, включает в себя выполнение следующих задач: ²¹

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

    При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как  изменения будут восприняты, какие  силы будут сопротивляться, какой  стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

    На  рис. 2.1. показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

    Рис. 2.1. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

    Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

    Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

    Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

    Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

    На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая  желаемое с действительным, менеджеры  могут использовать балльную систему оценки расхождений.

    На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства.

    Последним этапом антикризисного стратегического  управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

    В соответствии с вышеизложенным схема  антикризисного стратегического управления строительным предприятием представляется следующей (рис. 2.2.).

    Рис 2.2. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

    Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала. ²²

    Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение  культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.