Разработка инженерных решений на предприятии

    К сожалению, готовых универсальных  рецептов антикризисного управления маркетингом не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее,  представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления маркетингом предприятия.

    С организационных позиций можно  выделить 4 основных модели  поведения  строительного предприятия в условиях кризиса:¹⁷

    Модель 1.  Не делать ничего или практически  ничего.  А, если и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

• Сокращение ФОТ: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена и большей части офисного «планктона». Очень часто увольнение касается и части производственного персонала.
• Сокращение объемов производства и объемов закупок.
• Свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.).
• Тотальная минимизация всех видов операционных и прочих расходов (экономия на офисной воде, туалетной бумаге, питании сотрудников, бензине  и пр.)
• Продажа непрофильных (зачастую и профильных активов).
• Введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

    Такая фирма надеется на свою репутацию, лояльность клиентов и русское «авось». По сему -  решает "не дергаться", мол, время покажет. Безусловно, что такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной.  Именно такие компании с высокой вероятностью пополнят ряды кандидатов в банкроты.

    Модель  2. Экстренно собирается  антикризисная  команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»:

• антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании; в этом случае директор становится руководителем антикризисной команды (группы, Комитета) и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса.
• как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.

    Такая модель антикризисного поведения может  дать определенный, но ограниченный  позитивный эффект. 

    Модель 3. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее назначенной (при отдаленных проявлениях предкризисных явлений) антикризисной команды или отдела (в крупных компаниях).  Для  такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировке антикризисной стратегии.  Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

    Модель 4. Нанимается консалтинговая компания  «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию (в том числе и стратегию маркетинга).

    Такая модель поведения оптимальна для  компаний, не обладающих человеческими  ресурсами, способными  разработать  и внедрить эффективное антикризисное управление.

    Основные  принципы антикризисного управления строительного предприятия могут быть сформулированы следующим образом:¹⁸

1. Мониторинг кризисных явлений на рынке и в  деятельности предприятия

    В условиях кризиса необходима перестройка  деятельности отдела маркетинга на режим мониторинговых исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

    В фокусе внимания: работа на оперативном  уровне,  с текущей информацией. Следует отметить, что в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования на кризисные явления.

          Любое «нелеченное» кризисное явление не только имеет  тенденцию к расширению, но и порождает  новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны  и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к  восстановлению  деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован! В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предприятию рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу (Комитет).

    В фокусе внимания:  сроки и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений.  Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительскую дисциплину.

    3. Адекватность реагирования предприятия  на степень реальной угрозы  его финансовому и рыночному  положению. 

    Механизмы нейтрализация угрозы банкротства  или поглощения связаны с затратами  или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

    В фокусе внимания: реалистичность и  точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта антикризисной  стратегии.

    4. Полная мобилизация и реализация  внутренних возможностей выхода  предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

    В фокусе внимания:

    -         Системность взгляда на проблемы. Анализ и планирование должны осуществляться с позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);

    -         Комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

    -         Многовариантность: в результате осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;

    -         Перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития,  в идеале – для «рывка вперед» и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

    -         Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и  видение развития бизнеса.

    При разработке антикризисной стратегии  маркетинга строительного предприятия важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

• Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования)
• Интересы собственников
• Ресурсные и бюджетные ограничения
• Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.)
• Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения)
• Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса

    Алгоритм   разработки антикризисной стратегии  маркетинга на строительном предприятии может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).
2. Аудит внешней и внутренней среды  компании.
3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.
4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании
5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).
6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.
7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга
8. Разработка плана (программы)  антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).
9. Ревизия и реинжиниринг ключевых  бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.
10. Разработка системы индикаторов оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

    Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга строительного предприятия могут быть сведены к трем вариантам – табл. 2.2.

    Таблица 2.2.

    Варианты  антикризисной стратегии маркетинга

    Первый  вариант антикризисной стратегии  маркетинга может быть использован  предприятиями со следующими характеристиками:

• рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;
• рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;
• предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);
• конкуренция на рынке относительно не развита;
• предприятие имеет финансовые резервы;
• реклама дает высокую отдачу;
• экономические входные барьеры высоки.

    Второй  вариант антикризисной стратегии  подходит для давно и стабильно  работающих предприятий со следующими характеристиками:

• рынок сбыта (сфера потребления)  находится в зрелой фазе;
• рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);
• предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;
• у предприятия имеются определенные финансовые резервы;
• продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;
• инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);
• факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена.

    Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга строительного предприятия может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски  в следующей ситуации:

• рынок сбыта (сфера потребления)  находится в  фазе спада;
• предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной  клиентской базой;
• у предприятия имеются ограниченные  финансовые резервы;
• основной фактор, формирующий спрос на данном рынке – низкая цена;
• инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);
• продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

    2.2. Разработка антикризисных  тактических мероприятий  и способов их  реализации.