Стратегическое управление в инновационной сфере

6) планирование:

минимум планирования — 2 балла,

значительные  усилия в области планирования — 10 баллов;

помощь, оказываемая руководителю: компетентный заместитель — 0,7 балла.

Таблица 2

Количество  баллов              Диапазон контроля, чел.

40-42              4-5

37-39              4-6

34-36              4-7

31-33              5-8

28-30              6-9

25-27              7-11

22-24              8-11

Генеральный директор контролирует начальника отдела кадров, менеджера по комплектации, главного бухгалтера, менеджера по маркетингу и продажам, главного инженера, директора проектно – технического центра. В общей сумме под его начальством работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, шесть человек:

НЗдир. = (6/7) х 100% = 85,7%.

Менеджер  по производству (главный инженер) контролирует начальника отдела по монтажу, начальника отдела по эксплуатации, начальника отдела по модернизации, начальника отдела охраны труда, начальника производственного цеха. . Всего под его началом работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, 5 человек.

НЗ = (5/7) х 100% = 71,4%.

Начальник отдела по монтажу контролирует служащих своего отдела ( 7 человек). . Всего под его началом работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, 7  человек.

Норматив  диапазона контроля определяем согласно рекомендациям компании Lokheed:

подобные функции работников полностью различные — 4 баллов;

размещение рабочих мест в одном здании — 6 балла;

сложность функций. Высокосложные — 10 балла;

квалификация персонала. Частый, тщательный и систематический контроль — 9 баллов;

степень требуемой координации. Минимум контактов — 2 балла;

планирование. Значительные усилия в области планирования — 2 баллов;

помощь, оказываемая руководителю — 0 баллов.

Всего 33 балла, значит, диапазон контроля должен составлять 5—8 чел.

НЗ = (7/8) х 100% =87,5%.

Начальник отдела по эксплуатации контролирует служащих своего отдела ( 10 человек). . Всего под его началом работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, 10  человек.

Норматив  диапазона контроля определяем согласно рекомендациям компании Lokheed:

подобные функции работников полностью различные — 6 баллов;

размещение рабочих мест в одном здании — 4 балла;

сложность функций. Разнообразные — 5 балла;

квалификация персонала. Частый, тщательный и систематический контроль — 6 баллов;

степень требуемой координации. Минимум контактов — 3 балла; планирование. Значительные усилия в области планирования — 2 баллов;

помощь, оказываемая руководителю — 0,7 баллов.

Всего 33 балла, значит, диапазон контроля должен составлять 7—11 чел.

НЗ = (10/11) х 100% = 90,9%.

Начальник отдела по модернизации контролирует служащих своего отдела ( 4 человек). . Всего под его началом работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, 4  человека.

Норматив  диапазона контроля определяем согласно рекомендациям компании Lokheed:

подобные функции работников полностью различные — 10 баллов;

размещение рабочих мест в одном здании — 3 балла;

сложность функций. Высокосложные — 4 балла;

квалификация персонала. Частый, тщательный и систематический контроль — 7 баллов;

степень требуемой координации. Минимум контактов — 2 балла;

планирование. Значительные усилия в области планирования — 9 баллов;

помощь, оказываемая руководителю — 0,5 баллов.

Всего 35,5 балла, значит, диапазон контроля должен составлять 4—7 чел.

НЗ = (4/7) х 100% = 57,1%.

Начальник отдела охраны труда контролирует служащих своего отдела ( 5 человек). . Всего под его началом работает, т.е. находится в его диапазоне контроля, 5  человек.

Норматив  диапазона контроля определяем согласно рекомендациям компании Lokheed:

подобные функции работников полностью различные — 2 баллов;

размещение рабочих мест в одном здании — 8 балла;

сложность функций. Простые — 2 балла;

квалификация персонала. Частый, тщательный и систематический контроль — 9 баллов;

степень требуемой координации. Минимум контактов — 4 балла;

планирование. Значительные усилия в области планирования — 6 баллов;

помощь, оказываемая руководителю — 0,9 баллов.

Всего 31,9 балла, значит, диапазон контроля должен составлять 5—8 чел.

НЗ = (5/8) х 100% = 62,5%.

Начальник производственного  цеха контролирует работу 25 рабочих.

НЗ начальника производственного цеха = (25/48) х 100% = 52,1%.

Выводы. Генеральный директор ООО «ЖилЛифтСервис» загружен лишь на 85,7%, однако во избежание снижения качества управленческих решений на высшем уровне повышать его загрузку не следует.

Загрузка  менеджера по производству достаточна и составляет 71,4% , что является нормальным уровнем загрузки.

Загрузка  начальника отдела по монтажу составляет 87,5% в его подчинении достаточное количество человек, с которым он способен справляться.

Загрузка  начальников отдела эксплуатации составляет 90,9 % при том что в его подчинении находится 10 человек, является допустимым.

Загрузка  начальника отдела по модернизации составляет 57,1% , данный показатель является нормальным, т.к. отдел модернизации является сложным  участком в производственной цепи и  от результата его деятельности зависит  многое.

Загрузка  начальника отдела охраны труда составляет 62,5% с одной стороны можно повысить данный показатель, а с другой тогда  начальник не сможет контролировать работу отдела в полной мере.

Загрузка  начальника производственного цеха составляет 52,1 % данный показатель можно  повысить.

Исходя из того что загрузка у большинства руководителей соответствует  норме, можно сделать вывод, что для ООО «ЖилЛифтСервис» в большей степени характерен широкий масштаб управляемости.

Рекомендации.  Производство является основной функцией компании, следовательно, количество людей, занимающихся выполнением данной функции, сокращать и увеличивать ненужно. Начальник отдела ООО «ЖилЛифтСервис» загружен согласно всем нормам, а увеличение или сокращение штата может нарушить ритм работы отдела.

2.2.4 Анализ тенденции к централизации

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся  количество уровней управления.

Децентрализация — это передача  или делегирование ответственности  за ряд ключевых решений, а  следовательно, и передача соответствующих  этой ответственности прав на  нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация»  вовсе не исключают друг друга.  Они выступают лишь разными  способами решения проблемы искажения  информации при перемещении ее  с уровня на уровень, способами  решения этой проблемы через  разную степень распределения  прав и ответственности по  «вертикали» управления.

Проблема  выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Поэтому  децентрализация не может рассматриваться  вне связи с централизацией. Она  существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в  ходе централизации вверх по уровням  управления одновременно означает и  необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации  в управлении уровнем, получившим больше прав.

Основным  принципом централизованной системы  является принцип единоначалия: руководство  высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия важнейших решений, регламентирует и координирует деятельность подразделений. У дочерних предприятий  и подразделений полностью отсутствует  хозяйственная самостоятельность. При централизованной системе управления крупной компанией, выпускающей  несколько видов продукции и  ориентированной как на национальный, так и на внешние рынки, в помощь президенту выделяются несколько вице-президентов. Вице-президенту по производству подчиняются  несколько управляющих, каждый из которых  ведает производством закрепленной за ним продукции. Вице-президенту по сбыту, как правило, подчиняются  два управляющих по сбыту ( на внутреннем и внешнем рынке). Кроме того, в  такой компании обычно имеется должность  вице-президента-распорядителя или  главного управляющего по общим вопросам, который является помощником президента компании.

При децентрализованной системе управления полномочия распределяются по нижестоящим  уровням управления, внутри фирмы  создаются производственные отделения, которые пользуются полной хозяйственной  самостоятельностью. За высшим руководством фирмы сохраняются лишь функции  контроля и координации деятельности подразделений, а также осуществление  перспективного планирования. Все производственные подразделения несут ответственность  за организацию производственно-сбытовой деятельности; каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в партнерские отношения с  любыми третьими сторонами. Однако создание таких отделений не означает, что  система управления компанией является децентрализованной.

Степень централизации или  децентрализации  определяют следующие  факторы:

1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной  структуре управления количество  таких решений минимально.

2. Важность данных решений. В  централизованных фирмах руководители  среднего и низшего звена не  могут принимать важные решения,  например, связанные с большими  затратами материальных средств.

3. Последствия решений, принятых  на нижестоящих уровнях. Чем  выше степень децентрализации,  тем большее количество функций  затрагивают решения, принятые  на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой  подчиненных. Чем больше децентрализация  управления, тем меньше контроль  за нижестоящими руководителями.

5. Степень децентрализации определяется  также степенью делегирования  высшим руководством своих полномочий  нижестоящим уровням управления.

В пределах одной фирмы централизация  и децентрализация ее подразделений  может быть различна.

Централизация и децентрализация имеют свои преимущества. Так, централизация позволяет  улучшить контроль и координацию  выполнения всех функций; избежать разрастания  и развития одних отделов за счет других; рациональнее использовать опыт персонала центрального административного  органа. Преимущества децентрализации  состоят в том, что она дает право принятия решений руководителю, который находится ближе всего  к возникающей проблеме; стимулирует  инициативу; помогает профессиональному  росту руководителей. Кроме того, децентрализованная система управления является наиболее оптимальной для  управления крупными фирмами, ориентированными на международные рынки, так как  в этих фирмах существуют огромное количество информации и сложности  процесса принятия решений.

Стратегические  решения обычно централизованы, оперативные  — децентрализованы, административные решения находятся между ними. Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, чем выше неопределенность внешней среды, тем компания более децентрализована.

Таким образом, в ООО «ЖилЛифтСервис» прослеживается тенденция к децентрализации.

Преимущества  централизации

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки  централизации:

чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведение его до места;

невозможность учитывать потребности клиентов;

отсутствие самостоятельности у управляющих местных отделений.

Преимущества  децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку тогда сроки продвижения от рядовых до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Условия применения централизации:

рост компании в рамках одной отрасли;

чем больше схожесть отделений, цехов, отделов, тем больше возможность получения экономии от масштабов деятельности;

чем меньше степень автономности, тем больше необходимость в координации и контроле.

Условия применения децентрализации:

структура, состоящая из независимых производств;

диверсификация деятельности по продуктам или по географическому расположению;