Стратегическое управление в инновационной сфере

1.3. Инновационные стратегии

1.3.1. Стратегии в сфере  массового и крупносерийного  производства

Анализ конкурентного  поведения в стратегии  крупных  фирм  и  компаний приводит к выводам, что  они  являются  технологическими  лидерами  в  сфере массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты  национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании  проводят  НИОКР,  осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества  по  доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции  не всегда идет на риск  и  предпочитает  оставаться  на  вторых  ролях,  уделяя основное  внимание  снижению  издержек  производства  за   счет   применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Все эти инновационные  стратегии  конкурентного  поведения  называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами.  Классификацию конкурентного  поведения  с  использованием   биологического   подхода   как естественнонаучной основы для материалистического познания  ролевых  функций различных  организаций  промышленности  предложил  российский  ученый   Л.Г.Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые  и другие  признаки   конкурентного   поведения   патиентов,   эксплерентов   и коммутантов.

1.3.2. Стратегии в сфере  специализированного  производства

Многие промышленные организации  проводят специализацию производства  с целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей  ниши в узком  сегменте  ранка.  Специализированное  производство  организуется  в условиях высокой  потребительской  ценности  товара,  подкрепляемой  хорошим сервисом   и   рекламой.   Инновационная    стратегия,    направленная    на дифференциацию  продукции   с   высокой   конкурентоспособностью,   получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента.

Эволюционный  путь   развития   патиента   начинается   с   достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста  продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность  старения  знаний  и инновационных   капиталов,    потери    научно-производственной    гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой  -  виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в  дочернее  общество  с высокой степенью автономности.

1.3.3. Стратегии в инновационно-ориентированных  организациях

Рискованные прорывы  в  неизвестное  в  соответствии  с  классификацией конкурентного   поведения   осуществляют   фирмы-эксплеренты,   в   основном небольшие организации. Их главная  роль  в  экономике  —  инновационная,  по  созданию принципиально новых  продуктов  и  наукоемких  технологий  во  всех отраслях общественного производства.  Большинство  эксплерентов  при  поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех,  инновации открывают хорошие перспективы для наращивания  объемов продаж  и получения высокой прибыли.  Вместе  с  тем  на  новые  возможности  обращают  внимание ведущие корпорации (виоленты): которые вытесняют с рынка  фирму-эксплерента.В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они  должны  либо перейти к патиентной стратегии, либо — к виолентной,  четко  обозначив  свою миссию.

1.3.4. Стратегии в сфере  мелкого неспециализированного  бизнеса

Стратегия  малых или мелких организаций  благодаря  изобретательности   и находчивости в выборе способов конкуренции получила  название  коммутантной. Соответственно    многочисленные     организации     в     сфере     мелкого неспециализированного   бизнеса   называются   коммутантами.   Конкурентными преимуществами  малых  форм  инновационной  деятельности  таких  организаций являются:

высокая эффективность  управления  и  прозрачность,  когда  за  всем  следит хозяин;

живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и  нетипичных  мотивов предпринимательства;

низкие издержки производства и затраты на  НИОКР,  управление,  складские  и рекламные работы;

легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

поддержка государства.

Коммутанты традиционного  типа  присутствуют  в  сферах,  обслуживаемых мелким  бизнесом:  технический  сервис,  питание,   юридические   и   другие консультации.   Коммутанты-поставщики   выполняют   функции   субпоставщиков комплектующих изделий  для  виолентов  и  патиентов.  Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих  чужие изделия и технологии.

1.4. Принципы стратегического  управления

Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки.

Ориентация на будущее. Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени. Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего. Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Устойчивость. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство компаний всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Но все эти изменения должны быть осмыслены и не должны выходить за рамки согласованной концепции развития компании.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Естественно, что они при этом должны быть напряженными, но реализуемы. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то можно ставить цели чуть-чуть заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать в будущем возможные небольшие потери от того, что компания перераспределила свое внимание между текущей и стратегической деятельностью. Т.е. на начальном этапе может возникнуть такое ощущение будто из-за того, что потратили время на стратегию потеряли в текущей деятельности (и что важно в текущем финансовом результате), но при этом в стратегии успеха не достигли. Поэтому при внедрении стратегического менеджмента очень важно чтобы менеджеры почувствовали, что эта система работает.

Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происхо-дит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегиче-ская цель достигается путем детальной последовательной работы. Здесь очень важно понимать, что нужно постоянно контролировать реализацию стратегии. Чем на более длительный срок разработана стратегия тем больше точек контроля исполнения стратегии должно быть.

Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации, позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Решение проблем, а не только выполнение функций. Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения.

Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей. Для того, чтобы разработать эффективную стратегию необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и про компанию также забывать нельзя. Необходимо отслеживать все узкие места компании, чтобы знать какими внутренним ресурсом сейчас располагает компания, сможет ли она реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компаний. Вот здесь к сожалению очень часто происходит сбой. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже несмотря на то, что в компании утверждена стратегия. Нужно еще научиться следовать разработанной стратегии.

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии  должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение приня-той политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Открытость. Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предпри-ятий). Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (так называемое "предприятие без дверей"). Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.

Творческий, созидательный подход. Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов. Соблюдение принципа "Zerum novarum cupidus" (жаждущий новых вещей) всеми и везде. Поиск и поддержка лидеров. Развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

Ориентация на результаты. Зарабатывать богатство трудом. а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции. Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности. Упор на действие: "Сделай это", "Попробуй это".

Совместная деятельность. "Мы ищем партнеров" вместо закона джунглей и действий в одиночку. Поиск консенсуса (согласия), ведение переговоров. Ориентиоование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций.

1.5. Стратегическое управление  инновациями.

По мере становления  новой экономики инновации во все большей мере определяют динамику и качество экономического развития. Критически важным условием обеспечения  конкурентоспособности стран, отраслей и компаний, связанных с производством  наукоемкой продукции, становится эффективное  стратегическое управление инновациями, трансфертом технологий и знаний. В последние годы инновационная  активность в промышленности России остаётся удручающе низкой. По многим важным видам экономической деятельности доля инновационно активных предприятий  составляет 5%-10% и только некоторые  предприятия (менее 2% от общего числа) ведут исследования и разработки. Средняя длительность периода сохранения конкурентоспособных темпов развития новой технологии по оценкам (Sood, Tellis, 2005) составляет 16-23 года, что сопоставимо с продолжительностью периода низкой инновационной активности в России. Следовательно, не только устаревшее производственное оборудование, но и технологии, лежащие в основе ранее созданной техники, уже давно пора обновлять.

От того, в  какой мере в России удастся рыночными  средствами решить проблемы повышения  инновационной активности предприятий  и эффективности их взаимодействия при управлении инновациями и  трансферте технологий, будет зависеть вектор дальнейшего развития экономики  страны. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек  создания стоимости. Конкурентоспособность  и даже жизнеспособность каждого  звена определяется его способностью производить большую, чем конкуренты, ценность при меньших, чем у конкурентов, затратах. А возможность каждого  звена добиваться максимального  разрыва между ценностью и  издержками зависит от того, в какие (насколько конкурентоспособные  и жизнеспособные) цепочки оно  сумело вписаться, какие позиции  сумело в этих цепочках занять. Скорость и гибкость развития цепочек быстро растут. Российские производители и  образуемые при их участии цепочки, не удовлетворяющие ужесточающимся требованиям по качеству, экономичности  и инновационности, теряют место  на рынке. В 90-е годы уже погибли  некоторые утратившие конкурентоспособность  цепочки российских производителей телевизоров, бытовой электроники. Производство телевизоров восстановили, но уже без многих отечественных  комплектующих. Представляется реальной угроза разрушения и других цепочек, например, связанных с производством  техники для гражданской авиации, современного производственного оборудования.

Когда такие  угрозы начинают серьёзно сказываться  на развитии экономики страны и регионов, например, обостряя проблемы сохранения стратегически важных производств  и рабочих мест, возникает соблазн  пойти по пути централизации управления и отгородиться от мирового рынка. По мнению авторов, изоляционизм и жесткая  централизация могут лишь усугубить  трудности сохранения конкурентоспособности. Об этом свидетельствуют неудачные  попытки централизованного управления ускорением инновационного развития других отраслей (в частности, пищевой промышленности) на основе использования потенциала оборонной промышленности (М.Бек, Н.Бек, 1992). Централизация снижает гибкость и оперативность адаптации к  изменениям, важность которых в условиях новой экономики растёт.

Рыночные механизмы, современные инструменты менеджмента  и маркетинга должны обеспечить более  эффективное развитие цепочек создания стоимости и их звеньев, чем централизованное управление.

До недавнего  времени движущей силой инновационного развития экономики России, США и  Европы являлась аэрокосмическая промышленность, АКП. Взаимодействие с АКП содействовало  инновационному развитию многих традиционных отраслей (машиностроения, металлургии  и др.). Развитие АКП неразрывно связано  с осуществлением крупных инновационных  проектов. Такие проекты (например, предусматривающие создание новых  авиалайнеров, новых систем выведения, более эффективных двигателей и  энергетических установок) характеризуются  длительными циклами, требуют значительных инвестиционных затрат, имеют стратегическое значение не только для отдельных  предприятий и отрасли, но и для  экономики страны. Судя по опубликованным данным, в последние годы инвестиции в реализацию крупных инновационных  проектов АКП были сведены к минимуму, объемы производства ранее созданной  техники сокращались. Снижение темпов развития АКП вызывает цепную реакцию  снижения конкурентоспособности и  самой отрасли, и в смежных  отраслях.