Основные элементы системы управления персоналом организации

Основными функциями  службы персонала являются:

• привлечение из внешней среды специалистов в количестве,  качестве  и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;
• обучение,  развитие и  ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;
• оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации  при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;
• организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;
• организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;
• организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и  более  полной  реализации  мотивационно-потребностных комплексов работников.

Перечень основных функций службы персонала можно  выразить как привлечение из внешней  среды специалистов и создание им эффективных условий профессиональной деятельности.

Реализация функций   службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.      

Функции  службы персонала, ее  методы  и  средства  деятельности  значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие весьма ограниченное представительство в общем объеме функций всей службы.

Вообще, попытки  совместить кадровую регистрационную  работу с функциями кадрового обеспечения деятельности организации и создания оптимальных условий деятельности специалистов, редко приводят к значительным практическим результатам. Слишком велика разница функциональных задач и уровня и качества профессиональной подготовки специалистов, решающих эти задачи.

Довольно часто службу персонала пытаются расположить в структурной вертикали служб заместителя управляющего по общим вопросам обеспечения деятельности организации. Такое структурное расположение службы персонала далеко от оптимального. Помимо исскуственного промежуточного коммуникационного звена между службой персонала и руководителем организации, образуются препятствия и для осуществления управленческих функций. Принятие решений по внедрению важных, долгосрочных и организационно образующих мероприятий кадровой политики и мер оптимизации и организации эффективной деятельности, является прерогативой руководителя организации и нуждается в подготовке и обосновании при прямом взаимодействии. Такое же взаимодействие необходимо для контроля, оценки эффекта внедрения и разработки и внесения корректив в реализуемые программы и мероприятия.

Существенные  и не обязательные проблемы могут возникать и при проведении информационно-аналитических программ.        

Вопросы оценки эффективности и особенностей деятельности руководителя  даже его первыми заместителями, не говоря  об  управляющих более  низкого звена, уже сопрягаются с  вопросами этики в системе профессиональных взаимоотношений. В тоже время, профессиональная оценка эффективности деятельности руководителя, его особенностей осуществления функций управления и определение используемых при этом личностных средств, является базовой основой профессиональной  деятельности службы персонала.

Строить или  оптимизировать систему профессионального взаимодействия между руководителем организации и его заместителями и далее, по цепочке управления,  не зная поведенческих,  характерологических и, главное,  типологических особенностей участников управления, это, по крайней мере, идти по пути метода проб и ошибок.

Одной этой функции  уже достаточно для того, чтобы  разместить службу персонала  в общей структуре деятельности как изолированное и независимое подразделение.

Основа эффективности  деятельности службы персонала во внутренней  среде  организации базируется на возможности сбора и анализа информации о деятельности всех служб и подразделений. Такие мероприятия проводятся с целью определения эффективности и оптимизации деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных подразделений при взаимодействии между собой и своем функционировании.

Все подразделения  организации становятся объектами  деятельности службы  персонала, своеобразными поставщиками информации  о  собственной  деятельности и практически, без обратной связи. Полученная и обработанная информация в силу своей специфики и конфедициальности личностных сведений редко возвращается к предоставившим ее источникам, тщательно охраняется от утечек и используется в виде тенденций, отражающих положение дел. Такой вид осуществления функций также не способствует близкому структурному соседству и оптимально может контролироваться лишь руководителем организации.

Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Это вызвано тем, что так называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жестко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды  или  условий деятельности должно  оперативно обеспечиваться изменениями  в  системах   общей внутренней   организации деятельности, что нередко сопровождается значительной  интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.

Зачастую, результаты  и их последствия от недостаточного осуществления одной функции вносят существенные коррекции  в  осуществление других и  процесс этот  практически непрерывен, так как непрерывен процесс изменения внешних факторов и, чаще всего, с мало предсказуемыми последствиями для процессов деятельности организации.

Такое положение  формирует особые профессиональные требования к руководителю службы персонала. Эффективное обеспечение организационных и аналитических функций, собственно функций управления подразделением, в обязательном порядке формируется и подкрепляется высоким профессионализмом по всем направлениям и видам деятельности службы персонала. Только обладая значительным набором профессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационных возможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персонала сможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностной инструкцией:

• Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности;
• Привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации,  достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;
• Принимает участие в перспективном планировании развития  организации, оптимизации и повышения эффективности ее деятельности;
• Создает оптимальные условия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;
• Обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу  информации по всем направлениям  деятельности службы персонала;
• Обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов  деятельности организации за счет использования механизмов и средств  психологического обеспечения деятельности.

Различия функциональных задач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службы персонала специализации по видам деятельности:

• работа по привлечению персонала в организацию;
• работа с персоналом организации;
• разработка и внедрение психологических средств и методов, влияющих на внешние факторы деятельности.

3. Требования, предъявляемые к персоналу при найме.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым  условием успешной деятельности любой  организации. Подбор новых сотрудников  на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места.

Система поиска, подбора  и найма персонала характеризуется  комплексным подходом к качеству человеческих ресурсов. Конечная цель реализации данной системы - максимальное совпадение ожиданий нового сотрудника и руководства. Мировая практика показывает, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30 % случаев.

Для поиска и подбора  кадров на конкретное рабочее место используют в первую очередь внутренние источники, и лишь затем внешние. Внешние источники существуют на рынке труда. Они позволяют найти кадров на вакансию вне организации, тогда как внутренние источники дают возможность совершать перемещения работников организации, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром организации. При относительно длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.

Каналами, помогающими использовать внутренние источники, могут являться:

• создание кадрового резерва на выдвижение;
• объявления о найме на работу или конкурсе на вакансию во внутрифирменных средствах информации;
• предложения выпускникам учебных заведений и центров, проходящих стажировку на данном предприятии;
• переводы, перемещения, включая совмещение должностей и т. д.

Каналами, помогающими использовать внешние источники, могут являться:  

• объявления о свободных вакансиях со стороны организации у лицевого офиса или с привлечением агентов (известен случай, когда предприниматель из США собрал хорошую группу сотрудников, прохаживаясь по улицам крупного города со щитом "Ищу работников");
• объявления о свободных вакансиях со стороны организации через средства массовой информации (включая Интернет-ресурсы);
• специализированные издания и объявления о специалистах через средства массовой информации;
• обращение к организациям, занимающимся трудоустройством;
• информация о специалистах со смежных по профилю предприятий;
• запрос в вузы и профильные учебные заведения (колледжи, техникумы, профессиональные училища и т. п.);
• ходатайства работников предприятия, знакомых с внешними специалистами

Для обратной связи с  кандидатами желательно обеспечить их краткой информацией о будущей работе. Для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

• сформулировать и опубликовать основные требования, предъявляемые к работнику;
• ознакомить всех заявителей с порядком взаимодействия с кадровой службой после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми  службами на этапе поиска и кадров:

• получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров, аттестационного листка и т. д.);
• учет (регистрация);
• анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте;
• направление в соответствующий отдел;
• рассмотрение в отделе;
• возвращение в кадровую службу;
• разработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ;
• отказ или приглашение на собеседование.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата  на собеседование начинается самый  ответственный период для кадровых служб - период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени  отбора часть заявителей отсеивается  вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в прохождении всех ступеней.

По нашему мнению, не все  ступени найма и подбора кадров должны выполняться кадровыми службами, так как только руководители подразделений, в которых есть вакансии, лучше всего знают необходимые требования к кандидату. Поэтому некоторые этапы необходимо согласовывать с непосредственными будущими руководителями кандидатов, а окончательное решение передавать непосредственно им.