Годовой план ОАО «Кемеровского молочного комбината»

 

     После проведения SWOT – анализа необходимо оценить конкурентоспособность фирмы и выявить возможности для дальнейшего развития.

     В приложении 1 даны возможные внутренние резервы фирмы.

                 Этап 3.  Разработка миссии ОАО «Кемеровского молочного       

                                                       комбината»

 

 Миссия – краткое описание бизнеса фирмы, которое должно включать формулировку общей цели фирмы и причину ее существования.

     Миссия  должна содержать следующие компоненты: ориентация «продукт – рынок – технология; цель предприятия; философия предприятия; имидж предприятия.

     Миссия  ОАО «Кемеровского молочного  комбината» состоит в том, чтобы  стать лучшей молочной компанией  за счет непревзойденного качества продукции, объемов производства и эффективной логистики, которая позволит обеспечить своей продукцией все важнейшие рынки сбыта в России и Казахстане. Стратегия комбината нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

     Для достижения этой цели жизненно необходимы - дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения комбината разговаривают на одном языке и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

     ОАО «Кемеровский молочный комбинат» ставит себе задачу научиться лучше и  быстрее всех в отрасли внедрять новые инновационные продукты и технологии, которые смогут повысить эффективность бизнеса.

     Комбинат  занимаем лидирующие позиции в тех регионах, где работаем. Однако его потенциал далеко не исчерпан. Развитие комбината направлено на упрочнение отношений с поставщиками молока, повышение эффективности производств и расширение дистрибуции на рынках присутствия. Сотрудники Кемеровского молочного комбината стремятся, чтобы каждая семья в регионе ежедневно потребляли продукцию комбината, укрепляя свое здоровье и получая удовольствие от вкусной, современной и качественной продукции.

           Комбинат строит крупнейшую молочную компанию, создавая прочную сырьевую базу и покоряя новые регионы.

     По  итогам работы в январе — июне 2010 г. выручка ОАО «Кемеровского молочного комбината» выросла на 33,4% по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. и составила 19,433 млн руб. Валовая прибыль — 4,242 млн руб., что на 35,4% больше, чем в первом полугодии 2009 г. При этом такими же темпами растет и чистая прибыль — в первом полугодии она достигла 108,4 млн руб. В 2010 году предприятие планирует увеличить данные показатели  
 

         
 
 
 

                        Этап  4.    Разработка целей предприятия

 

         После определения миссии предприятия необходимо разработать его цели, в которых отражаются конкретные направления деятельности фирмы: основной целью ОАО «Кемеровского молочного комбината» является увеличение привлекательности продукции, снижение издержек производства, увеличение объемов продаж, повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение роста потребителей.

    Сферы деятельности ОАО «Кемеровского  молочного комбината: положение на рынке – увеличение объемов продаж, снижение издержек производства и снижение за единицу продукции, улучшение качества выпускаемой продукции; освоение инноваций; производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; производительность, использование новых методов организации производства; ресурсы – соотношение имеющихся ресурсов и необходимых; прибыльность; управленческие аспекты; персонал: выполнение прямых функций и отношение к работе; социальная ответственность - понимается, как ответственность бизнеса способствовать благосостоянию всего общества.

    Сегодня перед ОАО «Кемеровским молочным комбинатом» стоят следующие  цели и задачи:   создание и внедрение технологий производства качественно новых, безопасных пищевых продуктов;  создание биологически полноценных продуктов питания;   внедрение рациональных технологий, позволяющие сохранить ценность и качество белков в производимых продуктах.

    Для выполнения намеченных задач на период 2010-2012 гг. планируется вложить инвестиций в модернизацию, техническое перевооружение, внедрение новых технологий пищевой промышленности на сумму свыше 2 млрд. рублей (собственные средства предприятий и кредиты банков).

    Основной  тенденцией молочного рынка является переход переработчиков региона  на увеличение производства высокотехнологичных  продуктов в соответствии с современными технологиями:  десертная группа - творожки, глазированные сырки, сокосодержащие напитки, соки на основе молочной сыворотки; молочные продукты лечебно-профилактического назначения: молоко пастеризованное с лактулозой, кисло-молочный напиток «Биоматрикс», «Иммунолакт» и другие;  продукты лечебно-профилактического назначения для детей: творог бифилайер, молоко витаминизированное.

     

      Этап5. Определение стратегии ОАО «Кемеровского молочного

                                            комбината»

 

         После определения целей предприятия необходимо разработать стратегию по их достижению.

    Ф. Котлер определил стратегии развития (по каждому товару и предприятию). Различают четыре подхода к  росту фирмы 
 

    Стратегии

    развития  бизнеса

      

      

    концентрации        интеграции            диверсификации          сокращения                  

     Ни  одно предприятие не может достичь  превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка  стратегий в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и лучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

     Кемеровский молочный комбинат ведет свою деятельность по сегментации рынка (деятельность по классификации потенциальных потребителей производимых и реализуемых предприятием товаров в соответствии с качественными особенностями их спроса. Осуществляя сегментацию, предприятие  делит рынок  на отдельные сегменты,  которые вероятнее всего будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы коммерческой деятельности).

     Для того, чтобы определить стратегию  поведения комбината и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углублённое представление как о внутренней среде компании, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

     Необходим выбор приоритетов и выработка  стратегий в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и лучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ.

     Прежде  чем приступить к выбору базовой  стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

     Необходимо  выбрать стратегию для ОАО «Кемеровского молочного комбината». Предположим, что банк дает кредит под 45% годовых на три года. Рассчитаем необходимую сумму.

     У комбината есть возможность взять голландскую линию по изготовлению сыра и масла, тем самым заменив 35% оборудования на эту линию. Она стоит 189 тыс. у.е. (5481000р.) и позволяет увеличить производительность на 34% и снизить себестоимость на 24%. Также необходимо заменить оставшееся оборудование (которое участвует в переработке сырья) на более новое. Венгерская фирма «Колин Рихтер» предлагает за 54 тыс. долларов (1566000р.) новую автоматическую линию по переработке молока, позволяющую увеличить производительность на 45%, со снижением себестоимости на 13% и количество отходов на 63%. С закупкой новых линий жестко встает вопрос о переобучении работников, которые останутся следить за ней (из 349 человек нужно будет только 140, включая и механиков, следящих за исправностью оборудования). Из остальных 209 человек, 20 человек будут розничными торговыми продавцами (т.к. с увеличением производительности, встанут новые вопросы о сбыте нашей готовой продукции), а остальные попадут под сокращение. Это вынужденный шаг к снижению себестоимости, и он наименее популярен. Он подрывает доверие работников к руководству, и контрмерой этому должно стать повышение заработной платы у остальных работников нашего комбината на 20%. Создание торговых точек и дополнительных средств транспорта, потребует еще 18 тыс. долларов (522000р). Средняя зарплата каждого рабочего составляет в месяц 8800р. Всего бюджет з/п за месяц составлял 6800р.* 253чел = 1614400 руб. в месяц. После сокращения основный производственных работников, месячный бюджет з/п составит 6800*120%*160чел = 921600 рублей в год. Мы имеем реальную экономию 292800 рублей в месяц, или 3513600 рублей в год. Из имеющихся 52 человек управленческого и лабораторного персонала, нам необходимо для формирования новый функциональной структуры только 12 человек. Средняя з/п в месяц одного работника составляет 8200 рублей. Фонд з/п равнялся 30чел * 8200р = 246000 рублей в месяц. Будет равняться 8200р*120% * 12 чел = 89280 рублей. Мы имеем реальную экономию 96720 рублей в месяц или 1160640 в год. Итого сокращение штата сотрудником даст нам 3513600+ 1160640 = 4674240 рублей в год экономии.

     Теперь  позаботимся о поставщиках. У комбината есть хорошие поставщики сырья.

     После переговоров с ними, мы договорились о поставках молока, в объемах больших, нежели мог позволить себе комбинат по нашим высоким закупочным ценам. Эти поставщики помогут частично разрешить возникшую проблему нехватки сырья. Также можно составить программу о поддержке наших поставщиков путем закупки для них комбикормов, повышающих надои молока с условием снижения закупочных цен. После расчетов, сделанных экспертной группой выяснилось, что закупка комбикормов отечественного производства для наших поставщиков, полностью окупит себя уже в ближайшие 6-7 месяцев, а оставшиеся пол года мы будем закупать необходимое нам сырье по сниженным ценам в нужном количестве (благодаря возросшим удоям молока).

     Закупка комбикорма потребует еще дополнительные 830 тыс. рублей.

     Итого за вычетом имеющихся у нас  фондов накопления (4800000 рублей) нам  необходим кредит 5481000+1566000+522000+830000-4800000=3599000 рублей. Теперь учтем, что годовой  фонд экономии з/п из-за сокращения будет освобождать нам в год 4674240р., нашего имевшегося бюджета, мы в состоянии отдать кредит.

     Мы  выбираем стратегию из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающую  с изменением товара или рынка. Также  связанные с желанием нашего комбината улучшить свое положение на рынке. Из стратегий, находящихся в этой группе мы выбираем стратегию «усиления позиций на рынке», подразумевающую усиление маркетинга (что мы наблюдаем в новой функциональной схеме) и контроля над конкурентами.

     Из  методов борьбы мы выбираем ценовую политику. Благодаря закупкам новых линий, мы в состоянии опускать цены в среднем на 13-24%, благодаря снижению себестоимости только по переработке и выпуску продукции.

     

             

         Этап 6.   Годовой план развития ОАО «Кемеровского молочного

                                                         комбината»

 
 

    После разработки стратегии определяется комплекс мер (планов по разделам) по подразделениям комбината для реализации стратегий по достижению целей.

    Многие  фирмы сегодня работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что управление них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, они не могут иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку планов в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы не применяют у себя формального планирования.