Морально-психологический климат в коллективе как фактор управления

     В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

     Общие  рекомендации по улучшению социально - психологического климата в ООО «КОНТИНЕНТ»:

1) проведение с административным персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики общения в коллективе;

 2) организация физической среды, улучшение условий для отдыха и приема пищи;

 3) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы;

4) проведение серий тренингов с административными работниками (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем в организации;

5) переквалификация и повышение квалификации работников, анализ кадрового состава по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение, выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2   Социально-экономическая эффективность предлагаемых     мероприятий.

     Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой – повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины на производстве.

Основными общими показателями экономической эффективности мероприятий  по НОТ, определяющими целесообразность их внедрения, являются: рост экономической эффективности и годовой экономический эффект, т.е. экономия приведенных затрат.

Наряду с этими показателями, используются и другие (частные) показатели:

экономия рабочего времени, прирост дохода (прибыли) на рубль затрат и срок окупаемости единовременных затрат[25,с.225].

    Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит и от подготовки и поведения подчиненных.

  В современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

   Руководитель не может рассчитывать на успех, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

    Рассчитаем экономическую эффективность для профилактики текучести кадров на примере ООО «КОНТИНЕНТ».

В администрации организации работает 5 сотрудников.

№ п/п	Должность	Должностной оклад (руб.)
1	Генеральный директор	30000
2	Заместитель генерального директора	25000
3	Главный бухгалтер	20000
4	Бухгалтер	15000
5	Технический консультант	10000
	Итого фонд заработной платы  в месяц	1000000

 

    Главный бухгалтер принял решение уволиться, в связи с неподходящими условиями труда. В такой ситуации, у руководства возникает вопрос, что экономически целесообразнее стимулировать главного бухгалтера остаться на работе, и тем самым показать заинтересованность руководства в сотруднике или заменить его?

       Рассчитаем затраты организации для обоснованности будущего решения.

При увольнении главного бухгалтера организации на его должность  целесообразно взять уже работающего  в организации бухгалтера, так  как человек знаком со спецификой деятельности, ведением бухгалтерского учета в конкретной организации. Кроме того, руководитель доверяет данному сотруднику и уверен в  его компетентности. Однако, необходимо усовершенствовать его профессиональные качества. В связи с этим, возникает необходимость обучения бухгалтера на курсах профессиональных бухгалтеров. Стоимость данных курсов от 25000 рублей и рассчитаны они на 3 месяца, с посещением занятий 3 раза в неделю. По законодательству Российской Федерации, работодатель обязан платить заработную плату сотруднику, направленному на обучение из расчета среднего заработка сотрудника, рассчитанного за 12 календарных месяцев. Так как сотрудник занимал должность бухгалтера, его средний оклад на время обучение составит 15000 рублей. Тогда ежемесячные расходы работодателя на выплату заработной платы в отношении данного сотрудника составят: 15000+(25000/3) = 15000 +8334 = 23334 рубля.

   На освободившуюся должность бухгалтера принят новый сотрудник с окладом 15000 рублей. Тогда фонд заработной платы будет составлять (расчет осуществлен на квартал, так как обучающие курсы рассчитаны на 3 календарных месяца).

№ п/п	Должность	Должностной оклад (руб.)	Обучение (руб.)
1	Генеральный директор	90000
2	Заместитель генерального директора	75000
3	Главный бухгалтер	45000	25000
4	Бухгалтер	45000
5	Технический консультант	30000
	Итого фонд заработной платы  в месяц	285000	25000
	Итого затраты работодателя	310000

Таким образом, в случае принятия решения руководителя об увольнении главного бухгалтера, затраты организации  составят 310000 рублей в квартал. В случае, если руководитель попытается стимулировать имеющегося главного бухгалтера к продолжению работы, затраты на оплату труда составят:

№ п/п	Должность	Должностной оклад (руб.)	Единоразовая квартальная премия
1	Генеральный директор	90000
2	Заместитель генерального директора	75000
3	Главный бухгалтер	60000	3000
4	Бухгалтер	45000
5	Технический консультант	30000
	Итого фонд заработной платы  в месяц	300000	3000
	Итого затраты работодателя	303000

 

Расчет показывает, что  экономически целесообразнее сохранить  прежнего главного бухгалтера. В случае принятия данного решения потенциальная  экономия с учетом разовой премии составит 7000 рублей. Не говоря о том, что в период обучения новый главный  бухгалтер может не справляться  со своими должностными обязанностями, что повлечет за собой временные  бухгалтерский услуги сторонней  организации, стоимость которых  ежемесячно не менее 3000 рублей. Кроме  того, не стоит забывать о том, что  новые сотрудники для любого руководства  – это потенциальный риск текучки  кадров. Микроклимат коллектива и  слаженность сотрудников прямо пропорциональны эффективности труда, взаимовыручке сотрудников.

  При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

- Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

- Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

   От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

     С этой целью  для ООО «КОНТИНЕНТ» предлагается внедрение новых направлений и принципов осуществления политики управления персоналом:

-сотрудник в команде единомышленников – основа успеха организации;

-эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача руководства;

-создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

- важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

- важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность.

     В основе  предполагаемых усовершенствований  лежит также понятие системы оплаты труда. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную .

   1)  Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности организации на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

   2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта (прибыли за  квартал, год) в деятельности работника:

   а) рационализаторское  предложение, повлиявшее на сокращение  издержек или увеличение прибыли;

     б) предотвращение  аварийных ситуаций, способных привести  к увеличению издержек;

     в) экономия  сил и средств, психологического  климата в коллективе.

     Система штрафных  долей или бонусов должна быть  увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

     - не выход  на работу

     - нарушение  дисциплины

     - нарушение  принципов организационной культуры.

     3) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

     Цель  предложения  – показать, что рациональный  подход к формированию системы  оплаты труда, основанный на  предложенной концепции и необходимости  обязательной выплаты зарплаты  работникам, приемлем и экономически  обоснован, т.е. способен быть  реализован с наименьшими затратами  для менеджмента с целью создания  базы для совершенствования и  развития предложенного подхода. 

   Следовательно, материальный доход работника включает:

     1. Должностной  оклад на основе  уровня исполнения  или функционала; 

     2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности  организации при выполнении задач,  связанных непосредственно с зоной его полномочий;

     3. Оценку его  вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности организации на основе оценки вклада работника (% дохода организации).

     Данная  система  обеспечивает:

     1. Выполнение  работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную  работу всей организации;

     2. Проявление  инициативы, ответственности  работника  с целью улучшения  показателей;

     3. Заинтересованность  работника в  проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность  организации в целом для получения дивидендов. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.