Делегирование полномочий

      Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны,  на  преодолении негативной зависимости работников от руководителя,  вынужденных  подчиняться его требованиям, а с другой — на  преодолении  зависимости  руководителя  от работников, вынужденного отвечать за качество,  объемы  и  сроки  исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее  соглашаются,  что будут  выполнять  управленческие  решения  руководителя.   Но   находясь   в зависимом от него положении, они  могут  психологически  компенсировать  это неудобство:

           - во-первых, доверием к нему,

            - во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

             - в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему  от  них самих,

             - в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь  в  тех  или иных рабочих ситуациях.

      Только  при  таких  «смягчающих   обстоятельствах»   руководитель   имеет моральное право  принимать  решения  за  других.  Такие  решения  становятся управленческими именно потому,  что  основаны  на  компенсаторной  «обратной связи» со стороны исполнителей.

      Опытный  руководитель,  принимая  те  или  иные  управленческие  решения, формирует  и  компенсаторные  «обратные связи»  с работниками.   Они   ему необходимы, так как он берет  на  себя  всю  ответственность  за  реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он  не  может переложить эту ответственность на  подчиненных,  но  он  может  смягчить  ее переживание  их  доверием,  добровольным  расширением  сферы   обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с  его стороны, особенно в критических ситуациях.

      В случаях, когда  руководитель  переживает  ответственность  за  принятые решения  в  одиночку,  он  может  допускать  в  результате  этого  ошибки  в управленческом   цикле   из-за   сильного   стрессового   состояния:    груз ответственности  оказывается   тяжел.   Но   тогда,   когда   он   чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз  значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически,  и  реально  выполнять работу, заданную его управленческим решением[4].

      Это  очень  важные  рассуждения,   так   как   существует   мнение,   что руководитель,   «запуская»   решения,   делегирует   работникам    и    свою ответственность.  Это  не  так.  Он  наделяет  работников  ответственностью, формируя  ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает»  им  свою.  Если  он так поступает, то перестает быть полноценным  руководителем,  ибо  в  случае неудач  всю  вину  перекладывает  на  работников.  Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность  берет на себя. И защищает работников перед  вышестоящим  руководством,  если  есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с  себя  ответственность  за работу своих подчиненных, по существу, подставляет  их,  делая  это  в  силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя  ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

      Однако  в   практике   реализации   управленческих   решений   социально-психологический  феномен  взаимокомпенсаций  постоянно  колеблется,  а   при авторитарных управленческих отношениях этот  межличностный  ресурс  исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает,  а переживания ответственности становятся все более  напряженными.  Это  бывает тогда,  когда  предпринимательские  ориентации  руководителя  подавляют  его менеджерские функции.

      По  мнению Л. Аллена в теории   управления   общепризнанным   является   «золотое   правило» руководства, суть которого такова: самой  важной  способностью  руководителя является получение результатов  через  своих  работников. В  той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он  эффективно руководит.  Чем  больше  и  чаще  руководитель  применяет  этот  метод,  тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения  в  целом.  Делегирование полномочий  работникам  психологически  предполагает  единство   доверия   и требовательности   —   базовый   принцип,   «работающий»   на    организацию «коммуникативного   пространства».   Доверяя,   руководитель   предоставляет работникам  возможность  максимально  использовать  свои  опыт,   знания   и способности  в  выполнении  заданий.  Требуя,  он  повышает  ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

      Однако  в практике управления «золотое  правило»  «опрокидывается»  тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать  работу  за  них. Так, в одну из фирм  пришел  новый  руководитель,  который  начал  принимать решения,  не  советуясь  с  «низовыми»  менеджерами.  Он  часто  отменял  их решения, даже не предупреждая их об этом.  Более  того,  он  стал  принимать решения и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю  работу  на  себя.  Он объяснял это их некомпетентностью и желанием понять  существо  дел  «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их  тем  требованиям, которые сам  сформулировал  на  основе  собственного  опыта.  Они  не  имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опять  стал  делать  работу  за них.  И  только  случайная  помощь  со  стороны  консультанта  помогла   ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.

      На   самом   деле   достижение   конечного    результата    стратегически «закладывается» уже в управленческое  решение.  На  стадии  его  подготовки. Так,   например,   сотрудникам   предлагается   выбрать   из    обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую  очередь.  Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали —  какими могут  стать».  Далее  выясняется,  кто  больше  всего  заинтересован  в  их решении, и оценивается степень деловой активности каждого  заинтересованного лица.  После  этого  определяется  ответственность  всех  тех,   кто   будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

      Некоторые противники  метода  делегирования полномочий   считают,   что скорость   принятия   организационных   решений   в    фирме,    управляемой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

      Но  в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том,  каким объемом полномочий он  наделен.  Разумеется,  существуют  свои  плюсы,  если компания небольшая (до 15 человек),  она  не  нуждается  в  сложной  системе управления  и   контроля,   поэтому   сочетание   хозяин-директор   упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда  приходит  пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы  потрудились на  славу  и  заслуживаете  хороших  заместителей,  дабы  преимущества не обернулись в потери.

        Найти  такого специалиста есть  возможность,  помня,  что главное -  это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое  правило",  ни  один суперменеджер не принесет никакой пользы.

      Важно  прояснить,  почему  одни  собственники  соглашаются   делегировать полномочия на деле, а другие  только  на  словах.  Дело  в  том,  что  метод делегирования наталкивается на большой подводный  камень  -  организационно-психологические  барьер:  нежелание  делиться   властью.   Это   объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия  внутри семьи, в которой он воспитывался.

      Рациональным  решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет  на  себя  заботу  научить  вас   перекладывать   работу   и   часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

      Эффект  от  применения  метода   делегирования   полномочий   огромен   и предполагает  создание  определенных   организационных   заделов   для   его грамотной реализации.

      Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации  поставленных задач".  Поэтому  менеджер  должен   добиться   того,   чтобы   преимущества делегирования перевешивали его минусы.

      На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до  предела:  сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе  не означает,  что  сумеет.  Так  закрепляется   искаженное   понимание   метода делегирования с ориентацией на конечный  результат.  Тонкая  организационно-психологическая  подготовка  вытесняется   напором   и   агрессивностью.   И существующее  мнение  "чем  жестче,  тем  лучше"   стратегически   ошибочно. Работник должен быть включен  в  такой  сценарий  событий,  при  котором  он знает, как  и  где  получить  помощь,  каковы  промежуточные  контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую  оценку  со стороны руководителя.

      Допущенные  организационные ошибки способны свести к нулю все  затраченные усилия в передаче полномочий работникам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     7. Рекомендации по повышению эффективности делегирования полномочий 

     Делегирования тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством руководитель должен заставить  подчиненных эффективно выполнять  их заданию как во всех процессах  обмена информацией и оказание влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин с которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности[5]. 

     Таблица 4.

     Причины низкой эффективности  делегирования. 

     Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

     •  создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;

     • оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе;

     •  решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования;

     •  делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы[6].

     Таблица 5.

  Основные факторы повышения эффективности делегирования