Делегирование полномочий

     Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

     Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.)

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Централизация и  децентрализация управления 

      Делегирование  полномочий  является  составной  частью   децентрализации.

      Главная цель делегирования полномочий —  сделать  возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать,  когда  масштабы  управления слишком  велики  и  сам  процесс  включает  в   себя   передачу   полномочий нижестоящим руководителям  на  выполнение  специальных  заданий.  Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

      От  масштаба полномочий зависит степень  централизации  и  децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления,  а  децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

      При   отсутствии   делегирования   полномочий   управление   организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации  тем  ниже,  чем больше  решений  принимается  непосредственно  на  рабочих  местах,  которые незамедлительно   выполняются   и   носят   узкий,   специальный   характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий  и  известными пределами компетентности, что ведет  к  снижению  оперативности  в  принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы  представителей низшего звена руководителей.

      Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в  себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных  вопросов  низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не  почасовой, ежедневный).

      Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно,  они могут быть  по  тем  или  иным  причинам  сосредоточены  преимущественно  на верхних или на нижних ее "этажах".

      Тогда  в  первом  случае   имеет   место   централизация   управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом  нужно  иметь  в  виду, что все  полномочия  не  могут  быть  централизованы  или  децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди  располагают  лимитированными ресурсами  времени,  знаний,  опыта  и  могут   одновременно   решать   лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.  Полная децентрализация   невозможна   из-за   того,   что   организация    потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

      Это неизбежно приводит  к  тому,  что  централизация  в  одном  отношении требует  одновременно   обратного   процесса   в   другом.   Так,   излишнее сосредоточение решения тех или иных  проблем  в  вышестоящей  управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно  будет  приниматься на ее нижних этажах,  что  отнюдь  не  прибавит  им  качества,  зато  снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

      Централизация и децентрализация управления могут  развиваться  как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении  числа  подконтрольных данному  субъекту  проблем;  во  втором  —  об  их  более  обстоятельной   и детализированной  проработке,  которая   в   противном   случае   могла   бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

      Степень централизации управленческих полномочий  определяется  следующими обстоятельствами:

      - Издержками, связанными с принятием решений. Чем  выше  цена принятия решений, тем на более высоком  уровне  они  должны рассматриваться.

      -  Размеры организации.  Чем крупнее фирма,  тем   сложнее координировать деятельность внутри нее, и  здесь  возникает преимущество  горизонтальных  связей.  В   крупных   фирмах необходима  максимальная   децентрализация   полномочий   и разбиение организации на ряд  крупных  блоков,  руководство которых должно быть максимально  приближено  к  уровню,  на котором принимаются решения.

      - Особенности исторического развития и традиции;

      - Характер и мировоззрение высших руководителей;

      - Наличие необходимых кадров;

      - Характер деятельности, которая сама  по  себе  ограничивает возможности централизации полномочий;

      - Динамику бизнеса — чем она  выше,  тем  выше  должна  быть децентрализованность;

      -  Внешние силы  в виде   государственного   регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

      В условиях  существования  гигантских  предприятий  с  массовым  выпуском однородной   продукции   тенденция   к   централизации    управления    была преобладающей, поскольку условия производства  создавали  для  нее  наиболее благоприятную почву и  давали  возможность  реализовывать  ее  преимущества, заключавшиеся в следующем:

      Во-первых,  в  усилении  стратегической  направленности   управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов  на  ключевых направлениях   деятельности    организации.    Во-вторых,    в    устранении неоправданного дублирования управленческих функций,  приводящем  к  экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом  подразделении в фирме создается единая  бухгалтерия  с  меньшим  штатом  сотрудников).  В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в  руках  тех,  кто  лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

      Однако   централизация   полномочий   имеет   свою   оборотную   сторону: затрачивается  много  времени  на  передачу  информации,  в  процессе   чего значительная  часть  ее   теряется   или   искажается;   важнейшие   решения принимаются лицами,  оторванными  от  жизни  и  плохо  представляющими  себе конкретную ситуацию, в то время как  исполнители,  которым  ситуация  хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются  им  в принудительном порядке.  В  результате  решения  оказываются  не  достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике[1].

      Сегодня  в   условиях   значительного   усложнения   производственных   и информационных  процессов,  увеличения   числа   и   степени   хозяйственной самостоятельности субъектов,  входящих  в  организации,  их  территориальной разбросанности,  быстрого  изменения  конъюнктуры,  роста  в  геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п.  возникла  реальная  потребность децентрализации процесса управления.

      Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том числе  при   участии   непосредственных   исполнителей;   во-вторых,   более определенно  отражать  в  этих  решениях  объективную  ситуацию;  в-третьих, отказаться  от  детальных  инструкций  из  центра,  снизив  этим  самым  его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

      Однако  децентрализация  управления   сопровождается   рядом   негативных последствий,  которые  необходимо  учитывать  в  практической  деятельности. Прежде  всего,  вследствие  обособленности  процесса  принятия   решений   и концентрации его на нижних этажах управленческой  структуры  зачастую  слабо учитываются  или  вовсе  игнорируются  интересы   других   подразделений   и организации в целом, в  результате  чего  решения  часто  носят  тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

      Из-за отсутствия общих правил и процедур  выработки  и  принятия  решений "утряска" занимает много времени и далеко не  всегда  оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму,  наносящему  огромный вред организации.

      Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых  множественных  структурах  —  организациях конгломератного типа, в которых  отсутствуют  какие  бы  то  ни  было  связи (информационные,  технологические,  организационные и   даже   финансовые), посредством  которых  формируется  и  распределяется  централизованный  фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

      Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без  разрушения самой организации, в какой-то момент  она  сменяется  обратным  процессом  — централизацией.   Таким   образом   возникают   своего   рода   "маятниковые колебания",  придающие  системе   управления   дополнительную   гибкость   и  устойчивость.

      Другим  способом  обуздания  излишней   самостоятельности   подразделений является  так называемая  выборочная  централизация,  предполагающая,  что, наряду с  предоставлением  им  большей  свободы  действий,  их  руководители попадают в жесткое  персональное  подчинение  к  первому  лицу  организации, становясь его  заместителями,  а  следовательно,  вынуждены  бывают  в  этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти. 

      Преимущества централизации   

      1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

      2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

      3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.  

      Преимущества  децентрализации    

      1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно     из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.  

      2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

      3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.                   4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

      Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения

преимуществ децентрализации, и наоборот. 

      Факторы, влияющие на соотношение  централизации и  децентрализации.  Среди них можно выделить следующие: