Делегирование полномочий

      -  величина затрат  (что может быть  выражено  в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

      - степень унификации.  Желаемый  уровень единообразия  может быть  более  эффективно  достигнут  с  помощью   укрепления централизации;

      -  размеры предприятия.  На  крупных  предприятиях   решения принимаются большим числом  руководителей  разного  уровня, которые  сложно   координировать.   Там,   где   полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

      - философия  менеджмента.  Руководители  могут  предпочитать авторитарную  структуру   управления,   где   все   решения принимаются  высшим  руководством,  или  децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

      - наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия  в высших звеньях управления;

      - использование  приемов  контроля.  Чем  выше   возможности контролирования, тем большей степени децентрализации  можно достичь;

      -  характер  деятельности  организации.  Если  осуществляемые коммерческие   операции   распространяются    на    большие географические районы, то  потребуется  и  большая  степень децентрализации;

      - влияние внешней среды. Имеются в виду,  например,  политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут   уменьшить   степень   децентрализации    управления организацией,   но   их   четкое    формулирование    может содействовать решению проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные принципы делегирования полномочий 

     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых  результатов.

     Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему» должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции.

     Принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип.

     Скалярный принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

      Данная  шкала описывается Файолем как:

  «...цепочка  руководителей  от  высшего  управляющего  до  низших.  Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего  к  низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

     Ясное понимание скалярного принципа —  есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий.

     Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия.

     Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

Принцип безусловной ответственности.

     Поскольку ответственность, будучи взятой на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

     Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи[2].

 

     

4. Основные стадии и проблемы делегирования полномочий 

     Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

     Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Процесс делегирования полномочий состоит  из трех этапов: 

 
     

     

     Рис.4.1. Процесс делегирования полномочий.

     Для решения вопроса о делегировании  рекомендуется использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

         -  требующие текущего контроля за их результатами;

         - требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;

     -  требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

     - требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

      В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

     • решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

     • осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

     • присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

      При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

     В то же время, ни при каких обстоятельствах  не делегируется решение проблем, связанных:

- с выработкой общей политики организации или подразделения;

     - особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

- общее руководство;

     - рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников[3].

     Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.