Совершенствование системы документационного обеспечения управления персоналом

Специалисты по регламентации  и управлению персоналом. Поскольку такие специалисты выполняют самую ответственную роль в регламентации деятельности, для них важно, чтобы регламентирующие документы были достаточно технологичными и на их разработку затрачивалось как можно меньше ресурсов.

В рассматриваемой компании присутствуют только необходимые, определенные требованием законодательства документы: совокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персоналу организации;

Основными делопроизводственными  функциями системы управления персоналом в ООО «Лидер-М» являются:

• своевременная обработка поступающей кадровой документации;
• регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу;
• разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам;
• доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;
• контроль за исполнением требований документов;
• размножение документов по кадровым вопросам и др.

В системе управления персоналом ООО «Лидер-М» обращаются следующие виды документации:

организационно-кадровая документация – устав организации, штатное  расписание, правила внутреннего  трудового распорядка (положение  о персонале), положения  о структурных подразделениях, положения (инструкции,  стандарты  предприятия) о выполнения  отдельных видов работ (например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;

организационно-распорядительная документация, которую условно можно  подразделить на два вида:

а) распорядительная документация – приказы, постановления,  распоряжения,  указания, решения;

б) информационно-справочная документация – письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;

документация по личному составу – приказы (распоряжения) по  кадрам, трудовые договоры, личные и учетные  карточки, автобиографии,  резюме,  рекомендации, заявления, характеристики,  трудовые  книжки,  обязательства  о  неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т.д.

Кроме того, в  системе управления персоналом обращается   плановая, отчетно-статистическая документация, документация по  социальному  обеспечению. В  структурных подразделениях  организации разрабатывается  и   используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом.

Следует выделить следующее: вся вышеуказанная документация разрабатывалась в разное время, наблюдается несогласованность  документации между собой. В качестве примера можно привести противоположные положения в трудовых договорах сотрудников, должностных инструкциях и положении об оплате труда. 

Также необходимо отметить разнородность документов и отсутствие системного подхода  к подготовке документов. Функции  персонала как кадровой службы, так и персонала организации в целом недостаточно прописаны и регламентированы, что зачастую приводит к разного рода осложнениям, включая судебные процессы с неверно уволенными сотрудниками

Необходимо подчеркнуть, что регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления компанией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Поскольку социальные аспекты локального нормотворчества не являются предметом рассмотрения в настоящей работе, далее будут рассмотрены технология разработки локальных нормативных актов, а также необходимые, учитывая специфику работы компании, моменты, которые должны быть учтены в итоговых документах.

 

 

ГЛАВА 3 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

3.1. Описание  процесса разработки локального нормативного акта

 

К процессу регламентации  деятельности сотрудников компании путем создания системы локальных  нормативных актов необходимо подходить  осторожно. Нельзя бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд. Компания должна успевать за изменениями внешней среды, и скорость изменений также должна быть разумной. Вариант системы регламентации компании представлен на рис. 8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Система регламентов компании²⁷

 

Здесь система регламентации  строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент  верхнего уровня может в себе содержать  агрегированную функциональную и структурную  модель компании, а также взаимосвязь  функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются «полоски», содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. рис. 8). Далее, детализировав описание данного объекта, можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. рис. 8). В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья, соответственно, здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три  типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см. рис. 9). Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. (См. рис. 9)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             Рис. 9. Пример классификации регламентов на верхнем уровне²⁸

 

Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь  можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т. д. отдать руководителю подразделения. Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет – уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи, и тем более без регламентов, либо винят во всем смежные подразделения, которые «мешают» им качественно и результативно выполнять свои функции.

Для создания функциональных регламентов подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп, т.е. создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу  несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком  проектном регламенте, как Положение  о проектах развития, то в нем  определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д. Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.

Таким образом выделим  последовательность действий при разработке системы регламентации деятельности сотрудников компании посредством разработки системы локальных нормативных актов можно представить в виде следующей последовательности этапов, целью которых является разработка базовых документов регламентирующих деятельность предприятия посредством решения следующих задач:

• Определение  направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы локальных нормативных актов
• Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании²⁹

Этапы проекта:

 

Работы по разработке базовых документов, регламентирующих деятельность предприятия согласно сформулированным задачам разбиваются  на следующие 2 этапа:

 

Этап 1

Определение направлений  и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов (регламентов)

Этап 2

Разработка процессных и структурных регламентов для  выбранных процессов и структурных  подразделений компании

Описание этапов:

Этап 1. «Определение направлений и степени регламентации деятельности предприятия. Разработка архитектуры системы регламентирующих документов (регламентов)»

1. Анализ существующей  степени формализации и системы  регламентации предприятия

1.1. Анализ полноты  и актуальности системы процессных  регламентов, существующих на предприятии:

• Положения о внутрифирменных видах деятельности
• Положений о процессах и прочих документов, регламентирующих процессы и процедуры предприятия

1.2. Анализ полноты  и актуальности системы структурных  регламентов, существующих на  предприятии:

• Положения об организационной структуре
• Положений о подразделениях
• Должностных инструкций

1.3. Анализ полноты  и актуальности других форматов  формализации и описания деятельности  предприятия:

• Схем описания бизнес-процессов
• Схем организационной структуры
• Схем распределения ответственности
• Схем взаимодействия структурных подразделений

2. Определение направлений  регламентации деятельности предприятия

2.1. Определение бизнес-процессов,  подлежащих регламентации

2.2. Определение структурных  подразделений, подлежащих регламентации

2.3. Определение должностей, подлежащих регламентации

3. Разработка архитектуры  системы регламентирующих документов

3.1. Разработка формата  положения о внутрифирменных  видах деятельности

3.2. Разработка перечня  и формата положений о бизнес-процессах

3.3. Разработка формата  положения об организационной  структуре

3.4. Разработка перечня  и формата положений о подразделениях

3.5. Разработка перечня  и формата должностных инструкций

3.6. Разработка иерархии  и архитектуры процессных и  структурных регламентов

4. Разработка плана  работ по сбору и представлению  информации о деятельности компании, необходимой для разработки регламентов

Этап 2. «Разработка процессных и структурных регламентов для выбранных процессов и структурных подразделений компании»³⁰

Таблица 2 Организация работы по разработке регламента

№	Работы	Результаты
1.	Организация работ по проекту
1.1.	Определение состава  и формирование координационной  рабочей группы проекта	Приказ о создании координационной рабочей группы проекта
1.2.	Разработка календарного плана работ по проекту	Календарный план работ  по проекту
1.3.	Разработка регламента проведения работ по проекту	Регламент проведения работ  по проекту
2.	Изучение и анализ предоставленной информации о деятельности компании, необходимой для разработки регламентов	Отчет с результатами анализа для представления руководству  компании
3.	Разработка процессных регламентов
3.1.	Разработка положения  о внутрифирменных видах деятельности	Положение о внутрифирменных  видах деятельности
3.2.	Разработка положений о бизнес-процессах (согласно перечню процессов, подлежащих регламентации)	Положения о бизнес-процессах
4.	Согласование и корректировка  процессных регламентов	Согласованные и скорректированные  регламенты
5.	Разработка структурных  регламентов
5.1.	Разработка положения  о об организационной структуре	Положение об организационной  структуре
5.2.	Разработка положений  о подразделениях (согласно перечню  структурных подразделений, подлежащих регламентации)	Положения о подразделения
5.3.	Разработка должностных инструкций (согласно перечню должностей, подлежащих регламентации)	Должностные инструкции
6.	Разработка положения  о контроле исполнения и актуализации процессных и структурных регламентирующих документов	Положение о контроле исполнения и актуализации регламентов