Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2011 в 19:50, курсовая работа
Роль человека в организации менялась с течением времени. В начале прошлого века работник рассматривался в качестве рабочей силы без учета его материальных и духовных потребностей. Позже появилась категория «трудовые ресурсы». Вначале века под этим понятием подразумевалась часть населения, которая имеет возможность трудиться и участвует в общественном производстве. Предполагалось, что используя этот термин, ученые имеют в виду пассивный объект управления.
Введение
1. Управление персоналом в организации
1.1 Роль и цели управления персоналом, мотивация персонала…………………………………………6
1.2 Роль руководителя в управлении персоналом. Виды стилей управления………………………………………………………………………………………………………………………………9
2 Проблемы управления персоналом в современных компаниях
2.1 Наем, отбор и прием персонала…………………………………………………………………………………….11
2.2 Организация труда персонала………………………………………………………………………………………..15
2.3 Управление развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие………16
3 Эволюция подходов в управлении персоналом организации
3.1 Современная концепция управления персоналом………………………………………………………..21
3.2 Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии……………………………………..26
3.3 Управление персоналом в США и Японии……………………………………………………………………..28
Заключение……………………………………………………………………………………………………………………………29
Список литературы
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема линейного
руководства осуществляет управление
организацией в целом, управление отдельными
функциональными и
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления
трудовыми отношениями
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления
развитием персонала
Подсистема управления
мотивацией и стимулированием труда
персонала выполняет следующие
функции: управление мотивацией и стимулированием
трудового поведения, нормирование
и тарификация трудового
Подсистема управления
социальным развитием осуществляет:
организацию общественного
Подсистема развития
организационной структуры
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного
обеспечения системы управления
персоналом выполняет следующие
функции: ведение учета и статистики
персонала, информационное и техническое
обеспечение системы управления
персоналом, обеспечение персонала
научно-технической
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Сегодня кадровые подразделения
реализуют многие функции, ранее
рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим
и другим подразделениям. Их интеграция
в одном месте свидетельствует
о реальном росте влияния человеческих
ресурсов в практике внутрифирменного
руководства. Такое построение службы
позволяет администрации
Опрос специалистов
показал, что в настоящее время
наибольшие усилия кадровых подразделений
(по затраченному времени) направлены
на совершенствование трудовых отношений,
подбор кандидатов на вакантные должности,
разработку и реализацию учебных
программ и программ социального
развития, а также организацию
заработной платы. При этом далеко не
во всех случаях они могут
Таким образом, сегодня
все больше преобладают не учетные,
а содержательные аналитические
и организационные аспекты
В последние годы
во внутриорганизационном
3.2 Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
Сложившаяся экономическая ситуация заставляет сотрудников HR-подразделений все чаще и чаще задумываться: как успокоить персонал, озабоченный сокращением рабочих мест? Что предпринять, чтобы снизить уровень нервозности и волнений в коллективе? Ведь в первую очередь эти проблемы отражаются на результатах труда, в то время как именно сейчас нужно работать с наибольшей отдачей.
Работа с персоналом во время кризиса предполагает использование не только HR-технологии, но и методов, являющихся чисто психологическими. Это может быть, например, принуждение или манипуляция. Особенность кризисных ситуаций состоит в следующем: сотрудники легко выходят за рамки деловых отношений, переходят на «личности», при разговоре с руководителем начинают давить на него психологически. Допустим, начальник сообщает подчиненному об увольнении по причине финансовых затруднений в компании. Все люди разные, и кто-то в такой ситуации молча воспримет информацию, узнает о своих дальнейших действиях, а кто-то может повести себя агрессивно, или, наоборот, просто расплакаться, услышав известие. Эти моменты должен учитывать менеджер по персоналу и использовать соответствующие HR-технологии.
Кроме того, сегодня, когда финансовый кризис затрагивает всех, компании используют психологическое давление на персонал. Такое поведение может отразиться на имидже компании как работодателя.
Чтобы менеджер по персоналу не был застигнут врасплох поведением сотрудника в ответ на кризис, необходимо понять, кто же представляет собой угрозу спокойствию в компании. Людей можно распределить в группы по эффективности работы, а также по тому, каковы их способности и мотивы, определяющие отношение к труду.
Энтузиасты. Для таких сотрудников основной мотив их деятельности - интерес. Их характеризует высокая работоспособность, они амбициозны. Финансовый кризис влечет за собой сворачивание новых проектов, поэтому энтузиасты могут разочароваться в работе, им станет скучно, и они могут уволиться сами. Чтобы этого не произошло, необходимо направить силы таких сотрудников на развитие старых проектов в новых кризисных реалиях.
Трудные сотрудники. Случается, что на этапе отбора сотрудников в компанию допускаются ошибки, и организация получает специалиста не с тем опытом работы. Такой работник, не проявив дополнительные способности, будет первым в очереди на увольнение, когда на дворе бушует финансовый кризис. Необходимо продумать взаимодействие с этим сотрудником в дальнейшем. Нужно учитывать личные качества человека и то, по каким причинам он устроился на эту работу, если знал заранее, что не способен выполнять ее хорошо (например, у него не было другой работы). Проблемный сотрудник такого рода лучше воспринимает язык фактов, и причину увольнения ему тоже лучше разъяснить на конкретных примерах: не справился с заданием, не уложился сроки, и так далее. Также накануне увольнения можно провести аттестацию, если это позволяет финансовое положение компании.
Сотрудники, имеющие психологические проблемы. Трудные сотрудники из данной группы являются самими сложными для взаимодействия. Деятельность таких людей может быть очень эффективна, но результатов они добиваются несколько странными для остальных способами. Это может быть, например, излишняя нервозность, либо несобранность, либо еще что-то. Если менеджер понимает, что, несмотря на кризис, такой сотрудник необходим компании, то придется и дальше мириться с его причудами. В случае же, когда решение об увольнении принято, нельзя забывать, что реакция такого сотрудника непредсказуема. Здесь придется задействовать не только дар убеждения, но и знание психологии.
Любое увольнение влечет за собой негативные эмоции. Менеджеру нужно помнить, что если его действия правомерны, то сотрудник не сможет противопоставить ничего, кроме своего недовольства и претензий. Реакция должна быть спокойной, без пререканий. В случае, когда реакция персонала излишне эмоциональна, подойдут психологические методы. Во-первых, удастся сохранить имидж компании в глазах уходящего сотрудника, а во-вторых, доказать остальным работникам: паниковать не из-за чего.
Как лучше сообщить сотруднику об увольнении? Можно использовать следующий алгоритм. В начале беседы поблагодарить подчиненного за работу в команде. Затем объяснить, чем вызвано сокращение – например, необходимостью минимизации издержек. При завершении беседы можно использовать так называемый прием «поглаживания»: сообщить о рекомендациях, которые будут даны сотруднику, или о размере выходного пособия. Таким образом увольняемый настроится на позитивный лад. Этот прием хорош и в случаях, когда сотрудница разрыдалась в ответ на известие об увольнении или же сотрудник встревожен сверх меры. Бывшим подчиненным необходима поддержка, например, можно напомнить им об их заслугах перед организацией, и выразить уверенность: с таким профессиональным опытом работы они быстро найдут новое и не менее достойное место работы.
Не менее важным является взаимодействие с оставшимися в коллективе сотрудниками. Их необходимо не только поддержать на этом этапе, но и воодушевить на новые трудовые подвиги. В такие моменты в коллективе существенно возрастает роль руководителя. Он должен показать подчиненным на своем примере, что кризис, несмотря на все трудности, вещь преодолимая, и надо продолжать работать, не покладая рук, для общего блага.
Вывод: кризис заставляет всех, и в первую очередь руководителей, работать по-новому, придумывать что-то такое, что позволит пережить это сложное время. Особое внимание в условиях кризиса руководитель должен уделять главному ресурсу, без которого невозможно продвижение организации вперед, - своим сотрудникам. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования личных качеств руководителя, таких как харизма, и различных средств коммуникации – например, рассылка электронных писем. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководств и станет работать с полной отдачей.
3.3 Управление персоналом в США и Японии
Необходимо отметить,
что оптимальная система
Если сопоставить
практики Японского и Американского
хозяйствования, то может показаться,
что их "создатели" придерживались
принципа "сделай наоборот", т.к. любой
элемент хозяйственной практики
демонстрирует
Информация о работе Эволюция подходов в управлении персоналом организации