Эволюция подходов в управлении персоналом организации

К основным целям  управления персоналом относятся:

1.                Способствование достижению целей  организации путем обеспечения  предприятия необходимым персоналом  и эффективному использованию  квалификации, опыта, работоспособности  персонала и его творческого  потенциала.

2.                Формирование корпоративной культуры  организации, приобщение работников  к ценностям организации и  фирменному стилю.

3.                Разрешение конфликтных ситуаций  и создание нормального социально-психологического  климата в коллективе.

Таким образом, цель управления персонала состоит в  обеспечении развития и реализации кадрового потенциала.

Существует такое  старое высказывание: "Вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете вынудить ее пить. Она будет пить, только если измучена жаждой". Так же и с  людьми. Они будут делать то, что  они хотят делать или то, что  их сильно мотивируют делать. Их могут  побуждать как внутренние, так  и внешние мотивации.

Мотивация — это  внутренний процесс сознательного  выбора человеком того или иного  типа поведения, определяемого комплексным  воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Возможные стратегии  мотивирования:

§     Положительное  подкрепление / высокие ожидания

§     Эффективная  дисциплина и наказание

§     Справедливые отношения с людьми

§     Удовлетворение нужд служащих

§     Грамотная  постановка рабочих целей

§     Реструктурирование рабочих мест

§     Вознаграждение за выполнение работы

Это основные стратегии  мотивирования, которые могут меняться в зависимости от ситуации в той  или иной организации.

Фактически, задача менеджера по управлению персоналом - сделать так, чтобы интересы работника  и руководства организации были учтены в равной степени. А мотивация  — это способ управления этой задачей.

Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система мотивации должны соответствовать общей политике организации. Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и к организации.

В одном из наиболее сложных исследований, проводимом в  США в течение 20 лет, с участием более 40 тысяч сотрудников одной  крупной компании, было выявлено, что  самым главным фактором оказалась  безопасность работы. Следующими тремя  факторами следовали: продвижение  по службе, вид работы, возможность  гордиться своей компанией. Удивительно  то, что таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, респонденты давали довольно низкие оценки. То есть, деньги в итоге оказались  не главным мотивирующим стимулом.

Определить истинные мотивации сотрудников HR-менеджеру  помогут психологические тесты  и другие методы психодиагностики. Например, пирамида потребностей Абрахама Маслоу систематизирует материальное и нематериальное стимулирование в мотивации, а также проводит диагностику мотивации.

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Кроме опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.

Существует также  концепция мотивации Д. МакКлелланда, согласно которой могут быть выделены три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

1.2 Роль руководителя в управлении персоналом. Факторы, влияющие на выбор стиля управления. Виды стилей управления

Любой руководитель, ответственный за производительность подчиненных, несет на себе функцию  управления персоналом. В последние  годы все больше внимания уделяется  понятию «лидерства», завоеванию признания  коллектива на уровне командных групп, пониманию сотрудниками целей организации  и стремлению к их достижению. Это  один из наиболее важных аспектов управления человеческими ресурсами, но не единственный. В современных условиях на первое место ставится стремление высшего  руководства соответствовать потребностям потребителей, и в контексте этой цели первостепенное значение приобретает  координация действий различных  отделов.

Руководители отделов  сталкиваются с постоянным давлением  и необходимостью достигать поставленных целей с минимальными затратами  на персонал. На повестку дня наравне  с эффективностью работы производственного  персонала ставится эффективность  работы «белых воротничков». Происходит отход от элементов явной бюрократии. Равноправие в вопросах половой  и национальной принадлежности, единство условий труда в сфере безопасности и отсутствия вреда для здоровья, равенство прав работников организации  в рассмотрении жалоб и принятии соответствующих мер – все  это приводит к тому, что современное  управление становится более технологичным, чем ранее.

В такой ситуации знание процедур и кадровой политики компании является одинаково важным как для линейного руководителя, так и для руководителя отдела персонала.

От руководителей  отделов ждут вклада в развитие кадрового  потенциала организации. В современных  динамичных условиях, когда большинство  бизнес-процессов контролируется при  помощи автоматизированных систем управления, многие сотрудники вынуждены осваивать  те или иные навыки в ходе работы. И они проходят обучение при поддержке  своих коллег.

Что касается высшего  управленческого звена организации, то руководители отделов возлагают  на него надежды в плане содействия обучению и карьерному росту, принимая во внимание, что снижение уровней  управления в организациях лишило многих возможности продвижения по карьерной  лестнице. Задача не из легких, учитывая тот факт, что руководство компании, помимо своих непосредственных обязанностей, вынуждено уделять достаточную  долю внимания управлению человеческими  ресурсами.

Каждый руководитель отличается:

- особенностями структуры  своей власти (власть авторитета, власть должности, положения в  обществе, компетентности), т.е. сочетанием  статусной, экономической и духовной  власти,

- своими особенными  чертами характера, т.е. неповторимыми  личными качествами,- взаимодействием  между собой и последователями,  т.е. возможностью увеличения  «количества» власти на основе  успешного взаимодействия с группой.

- особенностями управления  персоналом в группе, т.е. техникой  группового менеджмента.

Именно эти особенности  личности руководителя влияют на выбор  стиля управления персоналом.

Существуют различные  виды стилей и их разновидности:

1.                Авторитарный. Идеально-типовая форма  единоличного централизованного  проявления властной воли.

·                   Абсолютно диктаторский – сотрудники вынуждены следовать строгим единоличными приказам под угрозой наказания,

·                   Автократический – наличие у руководителя обширного аппарата власти,

·                   Бюрократический – авторитет  руководителя обусловлен его формальным положением лидера,

·                   Патриархальный – руководитель пользуется авторитетом «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного  доверия.

2.                Демократический (кооперативный).

·                   Коммуникационный – сотрудники могут  выражать свое мнение, но должны в конце концов следовать распоряжениям,

·                   Консультативный – руководитель принимает решение только после  получения подробной информации и обсуждения, сотрудники выполняют  задания, в разработке которых они  участвовали,

·                   Управление совместным решением –  руководитель ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение  о мероприятиях, руководитель право  голоса оставляет за собой,

·                   Автономный – руководитель берет  на себя роль модератора, т.е. умеряющего, сотрудникам предоставлена самостоятельность, контроль и ответственность остаются за руководителем.

Идеального стиля  управления не существует, и они  могут быть эффективными лишь при  учете конкретной ситуации. Руководитель должен использовать ситуативный подход. 
 
 
 
 
 

2 Проблемы управления персоналом в современных компаниях

                                                                                                                                                                               2.1 Наем, отбор и прием персонала

Основной задачей  при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются  работники?

Наем на работу —  это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С  привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как  известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два  возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных  с организацией).

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала  из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.

Наем персонала  за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации  организации в целом. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие  источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические  училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные  агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму  новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может  обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного  травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без  помощи кадровых служб. Он полагался  на свою интуицию и опыт, а также  на рекомендации с прежнего места  работы. Частые ошибки приводили к  увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных  условиях становится не только неэффективным  с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей  силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно  ощущали потребность в более  обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор  кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную  оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми производственными  навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность  с помощью оценки деловых качеств  кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают  систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие  группы качеств:

1) общественно-гражданская  зрелость (способность подчинять  личные интересы общественным, участие в общественное деятельности);