Эволюция подходов в управлении персоналом организации

·                   Проверка мотивации к труду, к  работе в данной должности,

·                   Определение перспектив развития карьеры  работника,

·                   Улучшение управления персоналом и  повышение эффективности кадровой работы,

·                   Повышение ответственности и  исполнительной дисциплины,

·                   Определение круга работников и  перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

По результатам  аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий  повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и  его карьерный рост.

Частые (ежегодные  или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Обучение

Обучение персонала  компании — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная  ценность любой компании заключается  не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные  сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно  повышают стоимость самой компании.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут  быть разделены на две большие  группы - обучение непосредственно  на рабочем месте и обучение вне  рабочего места.

Обучение на рабочем  месте. Данный тип обучения выполняется  на непрерывной основе. Направления  обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых  моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или  специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники  должны проходить теоретическое  и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе  технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах  и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в  коллектив, понять "правила игры".

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти  за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих  и профессиональных навыков. Для  этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места  более эффективно, но связано с  дополнительными финансовыми затратами  и отвлечением работника от его  служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые  игры, производственные ситуации).

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом  обучения - для него не требуется  ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся  учится там, тогда и так как  ему удобно. Организации могут  извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных  средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его  индивидуальный характер. Обучающийся  может определять темп обучения, число  повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры  процесса обучения, являющиеся заданными  при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное  обучение одного из важнейших условий  эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Социальное развитие

Социальное развитие - совершенствование, развитие активности людей, составляющих коллектив.

Рынок рождает новый  менталитет социальных образований  людей. постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как социальное образование, их адаптация к непрерывно меняющейся обстановке требуют управления.

В системе управления социальным развитием трудовых коллективов  многократно возрастает роль и место  как экономических, социально-организационных, так и мотивационных методов  управления. А упорядочивают, организуют работу механизмов управления принципы социального развития коллектива, которые  формируются посредством деятельности руководителей и руководимых  ими социальных образований.

В каждом трудовом коллективе и у каждого руководителя в  зависимости от уровня развития коллектива и решаемых ими задач, осуществления  поставленных целей складывается своя система методов управления. Они  могут быть методами прямого и  косвенного воздействия, носить формальный и неформальный характер. Но они  всегда должны работать на достижение главного - развитие творческого потенциала коллектива и составляющих его людей, реализацию принципов гуманизма  и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций  социального менеджмента, приобретает  массовый характер. Сегодня решающим условием в использовании возможностей человеческого фактора становятся моральные стимулы, возможности  раскрытия творческого потенциала работника. Обычным явлением стала  публикация в печати организации  информации о лучших работниках, ветеранах  фирмы. Широко распространена практика обедов руководства фирмы с лучшими  работниками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок  в зарубежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков.

Таким образом, обучение персонала - это один из важнейших  компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе. 
 
 
 

3  Эволюция подходов в управлении персоналом организации

Новые экономические  условия, в которых оказалась  Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий  кардинально пересмотреть само его  принципиальное существование и  функционирование. Изменения при  этом коснулись и производства (новая  техника и новые технологии), и  персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и  новые связи в ведении бизнеса).

В условиях командно-административной системы главными функциями служб  по персоналу считались учетные, но при переходе к рынку на первый план вышли аналитические и психологические  функции. В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые  авторы предлагают создавать на отечественных  предприятиях службы управления человеческими  ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных  комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и  т.д.). Это объясняется изменением взглядов на понимание сути управления людьми, на место человека в организации.

Таким образом, функции  кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных  функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется  первичная информация о работниках предприятия), на долю отдела кадров достались  и принципиально новые задачи. 

3.1 Современная концепция  управления персоналом 

Развитие менеджмента  в XX веке сопровождалось стремительным  изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепцию  управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение  сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма  ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации  как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры  управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в  процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию  найма, отбора, приема персонала, его  деловую оценку, профориентацию и  адаптацию, обучение, управление его  деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию  труда, управление конфликтами и  стрессами, обеспечение социального  развития организации, высвобождение  персонала и др. Сюда же следует  отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с  профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции  управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической  и политической системах в нашей  стране одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные  угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь  практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость, поскольку позволяет  реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним  условиям, учета личного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия - это отношения  «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и  на практике редко реализуются в  отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической  ситуации в организации.

При переходе к рынку  происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители  продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники  безопасности и др. Задачи новых  служб заключаются в реализации кадровой политики и координации  деятельности по управлению трудовыми  ресурсами в организации. В связи  с этим они начинают расширять  круг своих функций и от чисто  кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.