Эволюция подходов в управлении персоналом организации

2) отношение к  труду (чувство личной ответственности,  трудолюбие);

3) уровень знаний  и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления);

4) организаторские  способности (умение организовать  свой труд, способность к самооценке  своих возможностей);

5) умение работать  с людьми (умение работать с  подчиненными и руководителями  других организаций);

6) умение работать  с документами и информацией  (умение четко и ясно формулировать  цели, составлять приказы, распоряжения  и др.);

7) умение своевременно  принимать и реализовывать решения  (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке);

8) способность увидеть  и поддержать новое (умение  распознавать новаторов, инициативность, смелость в внедрении нововведений);

9) морально-этические  черты характера (честность, добросовестность, вежливость).

Конечное решение  при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1.                Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел  кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2.                Заполнение бланка заявления  и анкеты претендента на должность.  Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить  личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе  кандидата в случае приема  на работу.

3.                Беседа по найму. происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

4.                Тестирование.

5.                Проверка рекомендаций и послужного  списка.

6.                Медицинский осмотр.

7.                Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка  кадров — одна из важнейших функций  управленческого цикла, выполняемых  руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала  понимается рациональное распределение  работников организации по структурным  подразделениям, участкам, рабочим  местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими  и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений и создание условий  для профессионального роста  каждого работника.

Подбор и расстановка  кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и  деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности  основывается на учете следующих  условий:

• установление возрастного  ценза для различных категорий  должностей,

• определение продолжительности  периода работы в одной должности  и на одном и том же участке  работы,

• возможность изменения  профессии или специальности, организация  систематического повышения квалификации,

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости  заключается в том, что лучшему  использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные  трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места  работников в системе разделения труда, а также смены места  приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием  в одной и той же должности, имеет негативные последствия для  деятельности организации.

Таким образом, при  осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут  возникать проблемы, связанные непосредственно  с этими операциями.

При найме персонала  работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения  работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Также, отбирая важнейшие  качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые  необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой  после назначения на должность. Чтобы  правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует  формировать так, чтобы они всесторонне  характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Большинство нанимателей  отбирают работников, оценивая их по полученному  ими образованию. При равных показателях  работодатели предпочитают большее  образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Во время беседы с претендентом на должность не нужно  задавать вопросы враждебным тоном  или намеренно прерывать его, это создает стрессовую ситуацию, крайне отрицательно сказывающееся  на процессе отбора. Также многие руководители, лично проводящие собеседование с претендентами, полагаются на свою интуицию и первое впечатление, что не совсем верно. Сегодня человек может не понравиться в силу своей замкнутости, стеснительности в новой обстановке, а завтра он освоится и проявит себя.

Поэтому каждой организации  для осуществления нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом  персонала, необходимо, прежде всего, иметь  отдел по работе с персоналом с  высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого  претендента, стараться узнать все  его способности и потенциал  за время короткого собеседования.

2.2 Организация труда  персонала

Организация труда  — организационная система, имеющая  своей целью достижение наилучших  результатов использования живого труда в процессе производства.

Экономическая задача организации труда состоит в  создании условий для целесообразного  использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда  на производство единицы продукции.

Психофизиологическая  задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и  безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени  удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Создание необходимых  условий для высокопроизводительного  и творческого труда может  обеспечить только системный комплексный  подход в решении проблем организации  труда. Случайная практика в каком-то одном направлении не дает желаемых результатов

На основе обобщения  достижений современной науки в  области организации труда можно  сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться при  решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения  организации труда. Это принципы комплексности, системности, регламентации, специализации и стабильности. Каждый из принципов имеет определенное самостоятельное значение. Вместе с  тем они дополняют друг друга, раскрывая соответствующую сторону  научного подхода к организации  труда. Поэтому наибольшая действенность  принципов проявляется при их совокупном использовании. Каждое направление  организации труда имеет свою специфику и целевую установку  для практического осуществления. Для обеспечения функционирования любой организации прежде всего необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда, его кооперацией, рациональной организацией рабочего места, улучшения условий труда и обеспечения безопасности рабочего места.

2.3 Управление развитием  персонала: аттестация, обучение, социальное  развитие

Развитие является стратегической функцией кадрового  менеджмента. В настоящее время  в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере  управления кадрами организации  под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим  фактором системы образования человека, персонала организации наравне  с обучением и воспитанием.

Ведущие организации  затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда  заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в  развитие своих сотрудников, от которых  она ожидает отдачи в виде повышения  производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в  организации, повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием  является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение  потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение  этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в  процессе профессионального развития.

Аттестация

Аттестация персонала  — один из важнейших элементов  кадровой работы, представляющий собой  периодическое освидетельствование  профессиональной пригодности и  соответствия занимаемой должности  каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню  должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством  процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два  года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации персонала:

·                   Выявление недостатков в уровне подготовки работника,

·                   Составление плана развития работника,