Роль бизнес-планирования в стратегическом планировании экономической деятельности предприятия

	Договор/ месяц	%
Цена	50	100%
Материалы	2	4%
Зарплата	22	44%
Другие прямые расходы	1	2%
Итого затрат	25	50%
Прибыль	25	50%

 

Ниже представлены результаты расчетов по каждому виду деятельности и каждому виду товара отдельно по 6 месяцам.

Текущий бюджет 1 и 2 виды деятельности

1 месяц
	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	2 050	- 200	1 850
Прямые расходы мат.	20	- 8	12
Прямая зарплата	200	-88	112
Другие прямые		- 4	- 4
Всего прямые	220	-100	120
Маржинальная прибыль	1 830	- 100	1 730
Постоянные расходы			990
Проценты			200
Амортизация			40
Валовая прибыль			500

2 месяц
	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	2050	2 930	4 980
Прямые расходы мат.	30	117	147
Прямая зарплата	200	1 289	1 489
Другие прямые		59	59
Всего прямые	230	1 465	1 695
Маржинальная прибыль	1820	1 465	3 285
Постоянные расходы			995
Проценты			250
Амортизация			40
Валовая прибыль			2 000
3 месяц
	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	2050	8 050	10 100
Прямые расходы мат.	40	322	362
Прямая зарплата	200	3 542	3 742
Другие прямые		161	161
Всего прямые	240	4 025	4 265
Маржинальная прибыль	1810	4 025	5 835
Постоянные расходы		995	995
Проценты		300	300
Амортизация		40	40
Валовая прибыль			4 500

 

 

4 месяц
	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	2 050	9 850	11 900
Прямые расходы мат.	40	394	434
Прямая зарплата	200	4 334	4 534
Другие прямые		197	197
Всего прямые	240	4 925	5 165
Маржинальная прибыль	1 810	4 925	6 735
Постоянные расходы		995	995
Проценты		200	200
Амортизация		40	40
Валовая прибыль			5 500

 

5 месяц
	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	2 050	11 550	13 600
Прямые расходы мат.	40	462	502
Прямая зарплата	200	5 082	5 282
Другие прямые		231	231
Всего прямые	240	5 775	6 015
Маржинальная прибыль	1 810	5 775	7 585
Постоянные расходы		995	995
Проценты		50	50
Амортизация		40	40
Валовая прибыль			6 500

 

6 месяц
	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	2 050	13 450	15 500
Прямые расходы мат.	40	538	578
Прямая зарплата	200	5 918	6 118
Другие прямые		269	269
Всего прямые	240	6 725	6 965
Маржинальная прибыль	1 810	6 725	8 535
Постоянные расходы		995	995
Проценты		-	-
Амортизация		40	40
Валовая прибыль			7 500

 

Общий бюджет на 6 месяцев представлен в таблице:

Бюджет на 6 месяцев

	3 вид	Договор	ВСЕГО
Объем продаж	12 300	45 630	57 930
Прямые расходы мат.	210	1 825	2 035
Прямая зарплата	1 200	20 077	21 277
Другие прямые	-	913	913
Всего прямые	1 410	22 815	24 225
Маржинальная прибыль	9 080	22 815	33 705
Постоянные расходы		3 980	5 965
Проценты		550	1 000
Амортизация		160	240
Валовая прибыль		-	26 500

 

Срок окупаемости  проекта рассчитывается исходя из среднего объема получаемой прибыли и объема капиталовложений и равен 0,13. Может  быть принят равным 2 месяцам.

 

 

 

 

Расчет точки окупаемости

Затраты постоянного  характера:

	3 вид	Договор	ВСЕГО
Постоянные расходы		3 980	5 965
Проценты		550	1 000
Амортизация		160	240
Всего расходов		4690	7205

 

 Точка окупаемости  = Постоянные расходы / (Цена - Переменные  расходы на ед.).

Договор

94

 

Расчет заработной платы

	Всего	1	2	3	4	5	6
Сумма з/платы	5 343	112	1 489	3 742	4 534	5 282	6 118
Количество рабочих		3	3	3	3	3	3
Среднемесячная зарплата в долл.США		37	496	1 247	1 511	1 761	2 039
Среднемесячная зарплата в руб./курс 29 руб./$		1 083	14 396	36 173	43 829	51 059	59 141

 

3.3 Выводы и предложения

Подводя итог всему  вышесказанному, можно выделить ряд  важных моментов.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и  др.). Соответственно, его необходимо тщательно проработать. Причем, обязательно  совместными усилиями, при участии  непосредственного руководителя проекта  и всех заинтересованных лиц.

Планирование  деятельности фирмы с помощью  бизнес-плана имеет ряд положительных  моментов:

1) заставляет  руководителей активно заниматься  перспективами фирмы;

2) позволяет  осуществлять более четкую координацию  предпринимаемых усилий по достижению  поставленных целей;

3) устанавливает  показатели деятельности фирмы,  необходимые для последующего  контроля;

4) заставляет  менеджера четче и конкретнее  определить цели фирмы, стратегии  и тактики их достижения;

5) делает  фирму более подготовленной к  внезапным изменениям рыночных  ситуаций, т. е. уменьшает время  адаптации;

6) устанавливает  обязанности и персональную ответственность  всех руководителей фирмы по  обеспечению достижения поставленных  целей.

Подводя итоги  проделанной работы, хотелось бы внести несколько предложений по составлению  бизнес-плана:

Во-первых, следует  давать более полный анализ потенциальных  угроз из внешней среды организации, в частности конкурентов в  данном роде деятельности, а также  учитывать стремительно меняющуюся обстановку на рынке (в данном случае информационных услуг). Но, при этом, не слишком детализировать, т. к. слишком  детальный бизнес-план становится трудно читаемым и, скорее всего, будет отклонен.

Во-вторых, не следует  писать:  «У нас  нет конкурентов». Знающий, опытный инвестор,  несомненно, проигнорирует  бизнес-план с таким  утверждением  по  двум  причинам:

• недостаточно полно изучены  все условия (реалии) бизнеса;
• для такого товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.

В-третьих, при  написании бизнес-плана следует  подробно указывать лиц, организующих бизнес, с указанием образования, квалификации, предыдущих мест работы и должностей, а также сроками  работы на предприятии и в должности.

Эти данные могут  быть необходимы инвесторам, как характеризующие  вас в качестве потенциального делового партнера.

 

Заключение

Бизнес-план - обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности  и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут  быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). Письменное изложение бизнес-плана делает процесс  его разработки более эффективным, а сам план - систематизированным  и сжатым.

Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих  пяти причин:

- во-первых, новые экономические условия  требуют новых предпринимателей  и дают им возможность попытаться  реализовать свои «предпринимательские  наклонности». Однако многие из  этих людей никогда не руководили  каким-либо коммерческим предприятием  и потому крайне слабо представляют  весь круг проблем, связанных  с предпринимательством в условиях  рыночной экономики;

- во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда  ставит и опытных руководителей  предприятий перед необходимостью  по-иному просчитывать свои будущие  шаги и готовиться к непривычной  ему борьбе с конкурентами, в  которой не бывает мелочей.  К тому же, старый опыт получен  ими в условиях командно-административной  системы хозяйствования и, скорее, может быть оценен отрицательно, чем положительно (привычка ожидать  команду «сверху», безынициативность,  безответственное отношение к  «чужим деньгам», искусственная  выживаемость убыточного предприятия  и т.д.);