Теоретические основы формирования финансовой стратегии предприятия

3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью. Финансовое управление предприятием в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.

     Основу  приростного стиля стратегического  финансового управления составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня финансовой деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых  стратегических финансовых решений. Кардинальные изменения направлений и форм финансовой деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль  стратегического финансового управления характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

     Основу  предпринимательского стиля стратегического  финансового управления составляет активный поиск эффективных управленческих решений по всем направлениям и формам финансовой деятельности. Этот стиль  финансового управления связан с  постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления  финансовой деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

     В экономической литературе приростный стиль стратегического финансового управления рассматривается как консервативный, в то время как предпринимательский стиль — как агрессивный, ориентированный на ускоренный рост. При этом большинство экономистов приходит к выводу, что предпринимательский стиль стратегического финансового управления в наибольшей степени корреспондирует с новой управленческой парадигмой - стратегическим управлением.

4. Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития. Этот принцип позволяет обеспечить идентификацию приоритетных направлений финансовой деятельности предприятия, обеспечивающих успешную реализацию ее главной целевой функции - возрастания рыночной стоимости предприятия в долгосрочной перспективе.

     Результаты  исследований автора показывают, что  при разработке финансовой стратегии  предприятия целесообразно выделять следующие доминантные сферы  развития финансовой деятельности (рис. 1):

Рис. 1. Доминантные  сферы общей финансовой стратегии  предприятия 

• Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.
• Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.
• Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
• Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.

5. Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой деятельности предприятия всегда свойственна значительная неопределенность. Поэтому практически невозможно сохранить в неизменном виде разработанную финансовую стратегию предприятия на всех стадиях процесса ее реализации. Основой альтернативных стратегических действий финансовых менеджеров в таких условиях выступает высокий уровень гибкости разработанной финансовой стратегии.

     Стратегическая  гибкость представляет собой потенциальную  возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать  новые стратегические финансовые решения  при изменившихся внешних или  внутренних условиях осуществления  финансовой деятельности. Она достигается  при такой внутриорганизационной  координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы  могут быть легко переведены из одних  стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается  при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этими  резервами. Кроме того, важную роль в обеспечении гибкости финансовой стратегии играет достаточный уровень  ликвидности активов и инвестиций предприятия. В этих целях предприятие  может иногда сознательно поддерживать некоторые виды финансовых инвестиций с низкой доходностью, но высоким  уровнем ликвидности, чтобы за счет возможности быстрого реинвестирования капитала обеспечить необходимую стратегическую гибкость.

     6. Обеспечение альтернативности стратегического  финансового выбора. В основе  стратегических финансовых решений  должен лежать активный поиск  альтернативных вариантов направлений,  форм и методов осуществления  финансовой деятельности, выбор  наилучших из них, построение  на этой основе общей финансовой стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации. Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического финансового набора — финансовыми целями, финансовой политикой по отдельным аспектам финансовой деятельности, источниками формирования финансовых ресурсов, стилем и менталитетом финансового управления и т.п.

     7. Обеспечение постоянного использования  результатов технологического прогресса  в финансовой деятельности. Формируя  финансовую стратегию, следует  иметь в виду, что финансовая  деятельность является главным  механизмом обеспечения внедрения  технологических нововведений, обеспечивающих  рост конкурентной позиции предприятия  на рынке. Поэтому реализация  общих целей стратегического  развития предприятия в значительной  степени зависит от того, насколько  его финансовая стратегия отражает  достигнутые результаты технологического  прогресса и адаптирована к  быстрому использованию новых  его результатов.

     8. Учет уровня финансового риска  в процессе принятия стратегических  финансовых решений. Практически  все основные финансовые решения,  принимаемые в процессе формирования  финансовой стратегии, в той  или иной степени изменяют  уровень финансового риска. В  первую очередь, это связано  с выбором направлений и форм  финансовой деятельности, формированием  финансовых ресурсов, внедрением  новых организационных структур  управления финансовой деятельностью.  Особенно сильно уровень финансового  риска возрастает в периоды  колебаний ставки процента и  роста инфляции. В связи с различным  менталитетом финансовых менеджеров  по отношению к уровню допустимого  финансового риска (их рисковыми  предпочтениями) на каждом предприятии  в процессе разработки финансовой  стратегии этот параметр должен  устанавливаться дифференцированно.

     9. Ориентация на профессиональный  аппарат финансовых менеджеров  в процессе реализации финансовой  стратегии. Какие бы специалисты  не привлекались к разработке  отдельных параметров финансовой  стратегии предприятия, ее реализацию  должны обеспечивать подготовленные  специалисты — финансовые менеджеры.  Эти менеджеры должны быть  ознакомлены с основными принципами  стратегического управления, механизмом  управления отдельными аспектами  финансовой деятельности, владеть  методами стратегического финансового  контроллинга.

     Обеспечение разработанной финансовой стратегии  предприятия соответствующими организационной структурой управления финансовой деятельностью и организационной культурой. Важнейшим условием эффективной реализации финансовой стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и организационной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в этой области должны быть составной частью параметров финансовой стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.

     Разработка  основных элементов стратегического  набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах  стратегического финансового анализа.

     Конечным  продуктом стратегического финансового  анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая  всесторонне и комплексно характеризует  предпосылки и возможности его  финансового развития в разрезе  каждой из стратегических доминантных  сфер финансовой деятельности.

     Стратегическое  планирование реализуется последовательно  по этапам (рисунок 1.2.1):

Рисунок 1.2.1 Схема  процесса стратегического планирования на уровне организации.

     Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию. Содержание основных этапов раскрыто ниже.

     Формулировка  миссии организации и постановка целей. Миссия организации – это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Формулировка миссии должна содержать следующие положения: потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии; среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия; основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

     Цели  предприятия должны быть конкретными  и измеримыми. Они обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: увеличить общую производительность на 25% за пять лет. Тогда среднесрочная цель – повышение производительности на 10% за два года. Поставленная цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности, организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет - недостижимые цели дезорганизуют персонал.

     Оценка  и анализ внешней среды. После  установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам: 1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо; 2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности; 3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития. Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:

1. В каком положении находится предприятие?
2. В каком положении должно находиться предприятие в будущем?
3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?

     Угрозы  и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

     Факторы внешней среды:

     Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, ставки налогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют. Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Например, во времена спада фирма, занимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будет процветать потому, что потребители предпочтут ремонтировать старые автомашины, а не покупать новые.

     Политические  факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.