Теоретические основы стратегии диверсификации

    ОГЛАВЛЕНИЕ 

    Введение

    1 Теоретические основы стратегии  диверсификации

    1.1 Понятие «стратегии»

    1.2 Принципы стратегического управления

    1.3 Типологии стратегий

    1.4 Сущность и виды стратегии  диверсификации

    2 Разработка   рекомендаций по  использованию стратегии диверсификации в организации на примере «ООО Премьер»

    2.1 Общая  характеристика организации  ООО «Премьер»

    2.2 Анализ внутренней и внешней  среды ООО «Премьер»

    2.3 Рекомендации по реализации стратегии  диверсификации

    2.4 Оценка эффективности предложенных  мероприятий.

    Заключение

    Список  использованных источников

    Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Динамичность  развития и глобализация современной  мировой экономики обусловили необходимость  диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды  и повышения конкурентоспособности компаний. Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

     Диверсификация  предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги [31].

     С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение  мировой конъюнктуры в части  повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

     Необходимо  отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [5, с. 12].

     В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием  действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

     Анализ  применения стратегии диверсификации выявил отсутствие целостных и обоснованных механизмов развития компаний, обеспечивающих выбор оптимальных вариантов диверсификации.

     Анализ  литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, недостаточную разработанность методических рекомендаций.

     Цель  дипломного исследования: разработать рекомендации по использованию стратегии диверсификации в организации.

     Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегии диверсификации;
• рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения;
• проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период;
• проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии;
• разработать план реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ООО «Премьер».

     Объект дипломного исследования -  стратегическое управление.

     Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации в организации.

     Гипотеза исследования: стратегия неродственной диверсификации может быть использована в любых отраслях и бизнес-проектах, позволяя получить наибольшую финансовую выгоду, при условии целостной реструктуризации организации, охватывающей все области управления. Центральное место при этом в стратегическом управлении организацией занимает маркетинговая стратегия диверсификации.

     Теоретико-методологическую базу исследования составили:

• основные положения концепции стратегического управления И. Аносфа;
• основные положения использования стратегии диверсификации в маркетинге, разработанные Ф. Котлером;
• принципы стратегического управления, предложенные О.В.Шапошниковым;
• типология стратегии диверсификации А.А. Томпсона и мл. А.Дж. Стрикленда, Соитиной-Кутищевой Ю.Н.;
• концепция управления диверсификацией А. Глуека.

     Мы  рассмотрели труды следующих  зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга:  Дафта Р.[9],  Котлера. Ф. [14],

Ламбена Жан-Жака [16], Маерса Д.[17],  Эниса. Б.М,  К.Т. Кокса, М.П. Моква [13].  

Среди работ российских ученых в области  маркетинга и стратегического планирования нами были рассмотрены работы Багиева  Г.Л.[2], Березина И.С. [3],  Виханского. О.С. , Данько Т.П. [8],  Красюк И.Н. [26], Парамоновой Т.Н., Фатхутдинова Р. А. , [26], Шуляка П.Н. [29].

     Методы  исследования:

• теоретический анализ литературы по проблеме;
• анализ внутренней и внешней среды организации;
• SWOT – анализ;
• анкетирование;
• анализ документов. 
  

     1 Теоретические основы  стратегии диверсификации

     1.1 Понятие «стратегии» 

     В современной литературе даются следующие  определения стратегии:

1. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».[33]
2. Ансофф определяет стратегию, как « набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [1]
3. «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».[35]
4. Г. Мицберг определяет стратегию, как план, набор действий , сформулированный в соответствии с ситуацией.[35]
5. А. Д. Чандле. определяет стратегию – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.[35]
6. Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.[35]

     В данном перечне определений курсивом выделены ключевые слова. Большинство  авторов указывают на то, что стратегия – это набор правил и действий для достижения поставленных целей. Вторая группа авторов рассматривает стратегию как определение целей и задач. Собственно к управленческому аспекту понятия стратегия можно отнести такие ключевые слова как включение, взаимосвязный комплекс, последовательность шагов, достижение целей и задач,  укрепление жизнеспособности и мощи организации, в соответствии с ситуацией. В этой связи под стратегией организации мы понимаем взаимосвязный комплекс, набор правил для принятия решений по укреплению жизнеспособности и мощи организации, а так же разработка последовательных шагов по достижению поставленных целей и задач в соответствии с ситуацией.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

     Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

        1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

        2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

        3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

        4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

        5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

        6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

        7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [1].

     Уровни  стратегии в организации:

     «Первый уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса.» Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  – функциональный – уровень руководителей  функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

     Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

     Таким образом, мы рассмотрели понятие стратегии в целом. Так же были рассмотрены основные типы стратегии  их уровни в организации, и их отличительные особенности. И в дальнейшем для нас важно рассмотреть основные принципы стратегического управления в целом. 

     1.2 Принципы стратегического управления