Функции маркетинга в управлении предприятием

     Примечание  – Источник: собственная разработка 

     Далее определим основные стратегические направления деятельности РУПП «Гранит». 

Таблица 2.5 -  Перечень основных стратегических направлений развития  РУПП «Гранит»

Поле  матрицы SWOT

Стратегические  направления развития

СиВ

1. Выход на новые рынки за рубежом как единственного в Республике Беларусь предприятия по выпуску щебня фракций по Евростандарту 2. Внедрение  технологических инноваций в  производство для  налаживания  эффективного выпуска щебня еврофракций без остановки действующего производства 3. Использование доминирующего положения на республиканском рынке нерудных строительных материалов для снижения уровня конкурентного давления 4. Наращивание объемов производства для расширения рынков сбыта 5. Привлечение  иностранных инвестиций для последующего  расширения рынка потребителей 6. Надежная сеть распределения как предпосылка к налаживанию доверительной работы с поставщиками других регионов 7. Использование  высокой квалификации и компетентности  персонала для разработки эффективной стратегии развития предприятия

     Примечание  – Источник: собственная разработка 

     На  заключительном этапе анализа маркетинговой стратегии РУПП «Гранит»   на основе полученных данных о его сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах развития определим стратегии, которые может использовать предприятие для своего успешного развития.

     На  поле «слабости - возможности» возможно  использование следующих стратегий:

• Стратегии интеграционного роста, а именно регрессивная интеграция. ЕЕ применение позволит РУПП «Гранит» снизить зависимость от действующих поставщиков товарно-материальных ценностей и сырья.
• Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут быстрее, чем прибыль предприятия. Например, используя возможность начала работы с другими поставщиками, существует вероятность покупки более дешевых материалов. Это, в свою очередь, позволит направить часть  финансовых средств на техническое переоснащение производства.

     На  поле «силы - угрозы» возможны следующие  действия:

• Стратегия концентрированного роста. Выпуск  щебня по Евростандарту позволит усилить  конкурентную позиции рынке нерудных строительных материалов.  Подобный шаг повысит конкурентоспособность, и, соответственно, увеличится количество клиентов.
• Стратегия кооперации производства.  Путем взаимовыгодного сотрудничества, например, с КУП «Кубгранит» г.Микашевичи или КПРСУП «Гомельоблдорстрой, щебзавод «Глушкевичи»» предприятие расширит рынок потребителей и повысит не без того достаточно хорошую репутацию.

     На  поле «слабости - угрозы» необходимо осуществить следующее:

• Стратегия внедрения новшеств. Предприятию необходимо улучшить некоторые качественные характеристики продукции за счет технического перевооружения производства, что позволит удовлетворить возрастающие потребности потребителей нерудных строительных материалов. 
• Стратегия сегментации приведет к усилению позиций РУПП «Гранит» на внутреннем рынке, что создаст трудности при проникновении на отечественный рынок иностранных конкурентов.

     На  поле «силы - возможности» такими стратегиями могут быть:

• Стратегия развития продукта. В результате организации выпуска щебня еврофракций «Гранит » может наращивать объемы продаж на рынках России, Украины, Прибалтики.
• Стратегия центрированной диверсификации. Благодаря ее реализации, предприятие сможет продолжать выпуск обычного щебня, постепенно осваивать выпуск щебня Еврофракций и продвигать его на освоенные рынки. 

     Итак, мы рассмотрели такой элемент  стратегического планирования как SWOT – анализ и с его помощью проанализировали маркетинговую деятельность РУПП «Гранит». На начальном этапе мы детально рассмотрели внешнюю среду предприятия и такие ее составляющие, как спрос, конкуренция, сбыт, экономика, научно-технические, социальные, природно-экономические и международные факторы, а также внутреннюю среду и входящие в нее факторы организации, производства, финансов, инноваций и маркетинга. Затем, на основе полученных данных мы определили сильные и слабые стороны, рыночные возможности и угрозы РУПП «Гранит».

     Таким образом, по данным SWOT-анализа можно сделать вывод, что основными стратегическими проблемами РУПП «Гранит» являются:

1. невозможность расширения  рынков сбыта за рубежом из-за отсутствия маркетинговых исследований  по проникновению на зарубежные рынки щебня еврофракций;
2. недостаток финансовых средств  для крупномасштабного технического переоснащения;
3. возрастающая зависимость от поставщиков товарно-материальных ценностей, сырья вследствие законодательного регулирования цен и скачков в курсах валют;
4. отсутствие четко выраженной стратегии и непоследовательность в ее реализации.

       К основным стратегическим направлениям развития предприятия можно отнести:

1. выход на новые  рынки за рубежом как единственного в Республике Беларусь предприятия  по выпуску щебня фракций по Евростандарту;
2. использование доминирующего положения на республиканском рынке нерудных строительных материалов для снижения уровня конкурентного давления;
3. наращивание объемов производства для расширения рынков сбыта;
4. привлечение иностранных инвестиций для последующего расширения рынка потребителей;
5. разработка эффективной стратегии развития предприятия.

     На  последнем этапе SWOT-анализа мы предложили ряд альтернативных стратегий развития РУПП «Гранит», среди которых стратегия интеграционного роста, стратегия кооперации производства стратегия внедрения новшеств, стратегия развития продукта и некоторые другие.

     Следует отметить, что при применении SWOT-анализа  в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия и, следовательно, невозможно с достаточной точностью определить стратегию, по которой должно развиваться предприятие. Поэтому в следующей главе попытаемся определить направления совершенствования маркетинговой стратегии предприятия. 
 
 
 
 
 

     Глава 3

Совершенствование формирования маркетинговой стратегии РУПП «Гранит» 

     Выбор стратегии развития деятельности строительной организации связан с анализом и использованием производственных, организационно-экономических резервов и уровня адаптации к рынку. Сущность проблемы маркетинговой деятельности включает в себя исследования и применения факторов микросреды и макросреды строительного комплекса. Важные целевые задачи состоят в том, что организация маркетинга на предприятии должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, и собственно развития фирмы – с другой. Фирмы, успешно применяющие стратегический маркетинг, обладают отличительным преимуществом в адаптации к рынку. Стратегические решения в области маркетинга могут быть направлены на ресурсы развития мощности строительной организации. [14, с.68]

     Ранее мы уже проанализировали внешнюю и внутреннюю среду предприятия и на основе полученных данных определили сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Однако предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее же должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния организации и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.

     Поэтому совершенствование формирования маркетинговой стратегии в контексте данной работы предусматривает:

• разработку миссии предприятия;
• разработку дерева общекорпоративных целей;
• выбор новой общекорпоративной стратегии.

      Для того, чтобы четко определить последовательность дальнейших действий в формировании маркетинговой стратегии предприятия, раскроем сущность понятий миссии и целей организации.

     Каждая  организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия — понятие неоднозначное. Значение определения миссии организации состоит в том, что она:

     1) представляет собой базис, точку  опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

     2) создает уверенность, что организация  преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

     3) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

     4) вызывает понимание и поддержку  внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.). [4, с. 19]

         В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. [1, с.36]

     Примерная характеристика предназначения организации  в обобщенном виде включает:

• предлагаемые продукты или услуги;
• место и роль в системе рыночных отношений;
• цели организации (выживание, рост, доходность);
• технологию (процессы, инновации);
• философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
• внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);
• внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

     Осуществляя свою миссию (предназначение), организация  добивается достижения определенных целей — выживания, роста, доходности. [4, с. 19]

      Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

     В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

     1) доходы организации;

     2) работа с клиентами;

     3) потребности и благосостояние сотрудников;

     4) социальная ответственность.

     Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

     Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния. [1, с.38-41]