Функции маркетинга в управлении предприятием

     Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые)

     Анализ внешней макроэкономической среды:

• Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

     2 этап. Оценка текущего состояния

     Основные задачи этапа:

• анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель Портера и т.п.);
• SWOT-анализ;
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении). [20]

     Рассмотрим  более детально методики проведения портфельного анализа для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

     Применение матрицы БКГ требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.

     

     

       

Рисунок 1.3 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

     Примечание  – Источник: [17] 

     Этот  базовый вариант задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.

     Матрица Ансоффа дает представление о  порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы. 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1.4 - Матрица Ансоффа

     Примечание  – Источник: [17] 

     

• Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.
• Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.
• Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.
• Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.
• Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение - D.

     Матрица Портера применяется как ориентир предприятия в разработке стратегий бизнесов, оценке трудозатрат торговых агентов на различных этапах развития прямых продаж, в планировании нового ассортимента. 

    
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 1.5 - Матрица Портера

     Примечание  – Источник: [17]  

     Эта модель графически иллюстрирует простую  мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на сегменте, а обрабатывая рынок в целом, надо иметь или преимущества в  глазах потребителей, или минимальные  затраты.

     Практическая  польза модели при разработке конкретных стратегий предприятия - в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции. [17]

     Важным  направлением оценки текущего состояния  предприятия является проведение SWAT- анализа.

     SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

     Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

     SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

     Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т). [19]

     Итоговая  матрица SWOT выглядит примерно так: 

 
 

 
 

 
 
 

Рисунок 1.6 - Матрица SWAT

       Примечание – Источник: [1, с.32] 

     По  итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических меропри-ятий:

     СИВ – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

     СЛВ – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны  и используя предоставленные  возможности;

     СИУ – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

     СЛУ – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

     3 этап. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

     Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• выявление конкурентов компании;
• оценка их рыночной доли;
• определение целей конкурентов;
• определение стратегий конкурентов;
• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
• оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

     4 этап. Постановка целей маркетинговой  стратегии

     Предыдущие  этапы разработки маркетинговой  стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.

     Основные  задачи этапа:

• выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
• оценка целей (определение необходимости решения задач);
• установление иерархии целей.

     Цели  маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестояей цели.

     5 этап. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

     Основные  задачи этапа:

• сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
• выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

     6 этап. Анализ стратегических альтернатив

     Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах разработки маркетинговой стратегии, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

     7 этап. Разработка позиционирования

     Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями

     8 этап. Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

• Анализ  и прогнозирование качества и  ресурсоемкости будущих продуктов компании
• Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании
• Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании
• Прогнозирование объема выручки и прибыли
• Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

     На  основании маркетинговой стратегии  должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе. [20]

     Подводя итог, следует отметить, что в  современном мире каждое предприятие, которое стремится занять сильную конкурентную позицию на рынке, должно сформировать маркетинговую стратегию. При формировании стратегии организации необходимо исследовать состояния рынка, оценить текущее состояние, провести анализ конкурентов и оценку конкурентоспособности компании, установить цели маркетинговой стратегии, произвести  сегментацию рынка , проанализировать стратегические  альтернативы  и выбрать маркетинговую стратегию. Все эти мероприятия позволят предприятию осуществлять в дальнейшем эффективную деятельность и добиваться положительных результатов. Поэтому в следующей главе мы проанализируем маркетинговую стратегию на примере конкретного предприятия.