Анализ конкурентоспособности предприятия

Основными разделами плана  маркетинга должны быть: план организации  факторов производства, их увязки по объёмам  и срокам выпуска продукции; финансовый план, в котором приводятся обоснования  и расчёты прибыли и затрат в рамках запланированных объёмов  продукции, одновременно для каждого  этапа плана маркетинга осуществляется калькуляция расходов и определяется бюджет; план организации и сбыта и маркетинг-логистики, который включает операции по определению и сбыта продукции по зонам оптовой и розничной сети, предусматривает необходимые транспортные средства и графики поставки товара, а при необходимости обосновывает складские помещения для хранения запасов продукции; план организации коммуникаций и стимулирования сбыта, который нацелен на изучение возможностей фирмы в части организации рекламы, её характера, её периодичности и интенсивности, а так же форм взаимодействия фирмы с поставщиками, партнёрами, покупателями (потребителями) и конкурентами.

План маркетинга ( его обоснованность, объективность, соответствие научным и практическим требованиям) предоставлять собой отправную точку для осуществления производства продукции.

 

Направления развития компании

Хороший маркетинговый план начинается с признания того факта, что единственной целью маркетинга является поддержка бизнеса предприятия. В связи с этим совершенно правильно  и обоснованно начать работу над  маркетинговым планом с перечисления основных составляющих бизнеса.⁴

• Программное заявление компании (миссия компании);
• Философия компании;
• Цели компании.

Компании, действующие в  индустрии туризма и гостеприимства, очень чувствительны к изменениям в социальных, политических и экономических параметрах среды, в которых они действуют.

Однако, естественно, скорость реагирования на эти изменения у всех них разная. Производитель продуктов питания или предметов гигиены, как правило, вносит коррективы в свою деятельность не столь оперативно, как авиалинии, гостиницы, компании по прокату автомобилей и круизные линии, которым часто необходимо реагировать в этом случае максимально быстро. 

1.3. Сегментационный анализ

Анализ конкурентов и  выработка конкретных действий в  отношении с главных соперников часто приносят даже большие пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные  и слабые стороны конкурентов, можно  оценить их потенциал, цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно ориентироваться  на то, где конкурент слабее.  Таким  образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удаётся лишь при хорошо  налаженной системе их исследования.  Такая система обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ.

• полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
• обеспечить информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• лучше защищать и расширять предприятие на рынке.⁵

Единственный наилучший  способ правильно провести конкурентный анализ – привлечь к нему сотрудников из отдела маркетинга и продаж, например продавцов.

Рыночный потенциал

Рыночный потенциал следует  рассматривать как общий доступный  спрос на продукцию гостеприимства на определённом географическом рынке  при данной цене. При оценке маркетингового потенциала важно не смешивать между  собой различные продукты гостеприимства.

У каждого вида гостиничной  собственности существует свой рыночный потенциал, если  конечно, не считать  каких-то особых событий, когда в  городе занята каждая койка. Оценка рыночного  потенциала, как правило, начинается с исследования рынка для гостиниц, затем надо переключиться на конкретные рынки и её непосредственных конкурентов. Точнее, оценка рыночного потенциала должна представлять собой оценку спроса по разным уровнем цен; для большей части маркетинговых планов это не обязательно. Средний менеджер по маркетингу в гостинице не считает возможным провести хорошую количественную оценку рыночного потенциала в номерах за ночь в долларах. Оценку рыночного потенциала часто определяют по общему числу гостей, в результате рынок каждый год якобы растёт или падает приблизительно на 5 %.

Маркетинговые исследования

Потребность компании в маркетинговых  исследованиях ощущается постоянно. Основой для разработки маркетингового плана на будущий год   служит большая часть информации, полученной в результате маркетингового исследования в текущем календарном или  финансовом году.

Маркетинговая информация включает макро- и микрорыночную информацию.

• тенденциях в отрасли;
• социальных, экономических и политических трендах;
• о конкурентах;
• о клиентах по всей отрасли.

Микрорыночная информация включает

• данные о клиентах;
• информацию о товарах и услугах;
• результаты анализа и тестирования новой продукции;
• данные о покупателях- посредниках;
• результаты исследований по вопросам ценообразования;
• информацию о ключевых клиентах;
• данные о эффективности рекламы и кампаний продвижения продукции.

Сегментационный анализ

Основа каждого маркетингового плана – тщательный анализ доступных  сегментов рынка и выбор подходящих целевых рынков.

Сегментация туристического рынка  определяется как деятельность по классификации потенциальных  потребителей в соответствии с качественным и количественным особенностям их спроса.

 Отбор подходящих сегментов является результатом: 1) понимания того что собой представляет компания и чем она хочет стать, 2) изучения подходящих сегментов и определения, стоят ли они того, чтобы компания их заполучила и удержала, и возможно ли это.

Практика маркетинга в туризме убедительно свидетельствует, что сегменация рынка:

• является средством выбора наиболее перспективного целевого рынка;
• позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов;
• помогает выбрать оптимальную маркетинговую стратегию;
• способствует установлению достижимых и реальных целей;
• даёт возможность повышать уровень принимаемых решений, обеспечивая их обоснование информацией о ведении потребителей на рынке;
• обеспечивая повышение конкурентоспособности как предлагаемых услуг, так и в целом;
• предполагает оптимизацию маркетинговых затрат туристического предприятия;
• позволяет уклониться от конкурентной борьбы или снизить её степень путём освоения незанятого сегмента.⁶

Разрабатывая новый маркетинговый  план, маркетологи  должны принимать во внимание как внутренние, так и внешние источники информации, сообщающие о сегментах рынка.

Определение целей

Более важной части маркетингового плана, чем выбор целевых рынков, нет. Если выбраны не подходящие рынки, маркетинговые ресурсы будут  потрачены в пустую. Даже высокий уровень расходов на рекламу или на продвижение продаж не может компенсировать маркетинговые ресурсы, направленные не туда.

Целевые рынки выбираются из списка доступных сегментов. Это  сегменты, которые обслуживает в  настоящий момент, и новые рынки. Выбор целевых рынков – первая обязанность менеджера по маркетингу. Необходим тщательный анализ всех составляющих, которые были уже обсуждены при  разработке маркетингового плана. Как  правило, менеджеры по маркетингу в  индустрии гостеприимства просто выбирают прошлогодние целевые рынки. Хотя этот подход в основном и верный         ( большая часть целевых рынков не измениться), появляются новые рынки, и приоритеты могут стать другими.

Разработчики маркетингового плана должны, конечно, учитывать  такого рода предпочтения, обеспечить этой информацией другие отделы и  использовать её при отборе сегментов  рынка.

План действий: стратегии  и тактика. Альтернативные стратегии.

Разработка альтернативных  стратегий   необходима  на  случай   отхода фирмы   то   намеченного   стратегического   курса,    при    неблагоприятно складывающейся ситуации.

Рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара  и  рынка, для которого он предназначен.  Стратегии  можно  построить,  основываясь  на опыте и интуиции, но на практике это часто приводит к ошибкам.

Матрица  БКГ   разработана   американской   консультативной   фирмой. Бостонская   консультативная   группа   предложила   использовать   ее   для определения стратегии развития компании. Матрица  двухмерная.  По  вертикали откладывают темпы роста отрасли, а по  горизонтали  откладывают  коэффициент доли рынка (КДР). КДР рассчитывается по формуле:

 

 

                                    [pic]

 

где, СХП – стратегическое хозяйственное подразделение.

 

        «Звезда»  –  высокая  доля  в  быстрорастущей  отрасли.  СХП  занимает лидирующее положение  на  рынке.  Производство  джинсовых  изделий  приносит большие  доходы,  но  большую  часть  доходов  фирма  вынуждена  тратить  на разработку новых  технологий,  при  освоении  новых  изделий,  на  рекламную кампанию, выставки, ярмарки, т.е. на поддержание  своего  преимущества.  КДР равен  1.7,  следовательно,   данное   СХП   занимает   положение   «звезд».

Маркетинговая  стратегия   ориентируется   на   снижение   цен,   увеличение ассортимента товара, внедрение новых технологий.

«Дойные коровы» - высокая  доля в  стабильной  или  стареющей  отрасли. СХП занимает лидирующее положение, имеет  высокие,  устойчивые  прибыли,  на конкурентную борьбу идут не слишком большие средства,  т.к.  фирма  известна на рынке, что не позволяет более мелким конкурентам втиснуться в  стабильную отраслевую структуру. КДР равен 2.0, следовательно, СХП занимает  положение «дойных коров». Все подразделения СХП приносят фирме высокую  прибыль,  т.е. фирма имеет избыток финансовых средств. Маркетинговая стратегия  заключается в жестком контроле капитальных вложений, поддержании каналов сбыта.

«Трудный ребенок» – низкая доля в быстрорастущей отрасли.  Ситуация  в этом случае «либо – либо»: либо изыскивает средства наращивать  мощности,  и становиться звездой, либо уходить с рынка. Собственных средств  на  развитие не  хватает,  поэтому  нужна  поддержка  «дойных  коров».  КДР  равен   1.1, следовательно,   данное   СХП   занимает   положение   «трудного   ребенка».

Маркетинговая стратегия  фирмы  ориентирована  на  увеличение  расходов,  на развитие производства, повышение его технологичности для того, чтобы  успеть завоевать значительную долю рынка до того, как к  продукции  фирмы  иссякнет потребительский интерес или уйти с рынка.

        «Собаки».   СХП   имеет   низкую   долю   в   слабо   растущей   или стабилизирующейся  отрасли.  У  них  наихудшее   положение:   доходов   нет, необходимо  изыскивать  дополнительные  средства  для   поддержания   своего положения. КДР равен  0.8,  следовательно,  данное  СХП занимает  положение «собаки». Варианты стратегий:  стремиться  выйти  на  узкоспециализированный рынок, чтобы стать там лидером, в противном случае - уход с рынка.

 

 

         Матрица БКГ.

 

 где ,       Р – темпы роста отрасли

                    КДР – коэффициент  доли  рынка

 

Маркетинговые стратегии  задуманы как средство достижения маркетинговых  целей. Маркетинговые тактики в  свою очередь служат инструментами, при помощи которых осуществляется реализация этих стратегий. К сожалению, слишком часто стратегии и  тактики имеют слабую связь с  целями. Эта ошибка, как правило, появляется в результате следующих  причин.⁷

• Желание сохранить статус  кво. Стратегии и тактика редко меняются, поскольку считается, что они работают, даже если подтверждений этому крайне мало.
• Ленивый, некомпетентный или неуверенный в себе менеджмент.
• Такие менеджеры предпочитают не рисковать своим текущим положением и потому не пробуют новые стратегии и тактические приёмы.
• Неудачное участие в маркетинговом планировании и неспособность понять всю серьёзность и значение этого процесса для принятия решений.
• Чрезмерное сильное влияние внешних продавцов, таких, как рекламные агентства, не желающих менять направления или пробовать новые медиасредства.
• Неспособность понять зависимость между задачами, стратегиями и тактикой.
• Близорукое представление о ситуации, при этом часто считается, что всё идёт хорошо и не обязательно чинить то, что сломалось. К сожалению, в быстро развивающейся индустрии гостеприимства, где очень высок уровень конкуренции, если что-то сломается серьёзно, починить его обычно уже не даётся.