Внутренний контроль и анализ в управлении затратами строительной организации

    Знание  реального положения дел позволяет  принимать обоснованные решения o том, в какие направления целесообразно  вкладывать инвестиции от каких следует отказаться, какие структуры работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.

    B организациях инвестиционно-строительного  комплекса полноценное  внутрифирменное бюджетное управление может включать три составные части: технологию, организацию и автоматизацию бюджетирования (рис. 7.11 )

    Бюджетный регламент разрабатывается для  уменьшения субъективизма в бюджетном управлении строительной организации. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов, отчетов об их исполнении, анализа и корректировок, a также соответствующий им документооборот являются неотъемлемой частью управленческой технологии. 

Рис. 7.11. Внутрифирменное бюджетное  управление

   Бюджетный регламент —это установленный в строительной организации порядок составления, представления, согласования, консолидации, обработки, анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Его составными элементами являются:

   приняты е в строительной организации  бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды);

   сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов рaзличныx уровней;

бюджетный цикл (шаг планирования) — период, по истечении которого составляется отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями центрами финансовой ответственности и др.

    Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контроля хода исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. Пока бюджетирование находится на стадии утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, это сопротивление мало ощутимо. Но стоит установить конкретные сроки, персональную ответственность и единый порядок представления — рассмотрения —согласования —утверждения, как сразу становится очевидным главное: кто, где, как, у кого и сколько заимствует тех или иных ресурсов.

    Четкий  бюджетный регламент создает  предпосылки для своевременного разрешения конфликтов интересов, которые неизбежны в процессе согласования, утверждения и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает, когда руководители структурных под разделений не согласны c бюджетными показателями и нормативами, установленными руководителями вышестоящего уровня.

    Первоначально составляются бюджеты отдельных  структурных подразделений 
делений (для центров ответственности — основные, структурных подразделений — операционные). После представления всеми структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты организации в целом в соответствии c установленным регламентом. На пути продвижения от составления до утверждения бюджет проходи 
различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т.п.

    Бюджетный регламент определяется на период составления  напряженного прогноза сбыта и бюджета  продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы основных целевых показателей для бизнес - единиц и строительной организации в целом.

    Основной  принцип бюджетного регламента— скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

    Автоматизация 6юджетирования предусматривает составление финансовых прогнозов и управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию o ходе исполнения бюджетов по отдельным строительным объектам или видам экономической деятельности. Если из схемы выпадает хотя 6ы один элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех  бюджетирование

   Необходимыми  условиями существования внутрифирменного бюджетного управления являются соблюдение принципов бюджетного управления и создание корпоративной базы данных, основанной на сборе и обработке первичной документации, включая информацию из бухгалтерской отчетности, в долее оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы.

B современных  условиях из-за отсутствия единой концептуальной основы большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ используются недостаточно, что значительно осложняет постановку внутрифирменного 6юджетирования строительными организациями.