Служба упраления персоналом

Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности  деятельности организации, то среди  наиболее значимых ее задач можно  выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;
• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
• связь управления персоналом со всеми служащими;
• помощь в сохранении хорошего морального климата;
• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры  управления персоналом в организации.

Штабная структура — специалисты  отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов  работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура —  менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в  ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность  реализовать различные направления  кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную  и пронизывающую различные уровни организации сеть

Однако вновь создающейся  организации все это “великолепие”  широкого многообразия структур и подразделений  пока недоступно.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в  первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором  предполагается реализовывать управление  персоналом:

• либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;
• либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления  персоналом. Даже в самых больших  корпорациях непосредственно в  службах управления персоналом  работает не более 150 человек.  В среднем один специалист  приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников  Ч, необходимых для выполнения работ  по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал), ч;

К₁ — численность персонала;

Ф_П — фонд оплаты труда.

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.	116	1 — 20
1000 — 4 999 чел.	130	2 — 90
свыше 5 000 чел.	352	7 — 126
Исследование и развитие	102	1 — 60
Общественные нужды	154	1 — 110
Больницы	180	1 — 28
Банки	98	1 — 72
Страховые компании	101	1 — 142
Транспортировка и распространение	272	1 — 75
Правительственные учреждения	272	2 — 104
Образование	161	1 — 46
Другие фирмы	194	1 — 120

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета  соотношения числа сотрудников  кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в  Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые  службой по управлению персоналом. При характеристике в целом  содержания деятельности служб  по управлению персоналом выделяют  следующие основные задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,
• компенсации и пособия — 28,5%,
• обучение, повышение квалификации — 1%,
• трудовые отношения — 10%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Задачи службы управления  персоналом в период роста

Для удовлетворения растущего спроса организация  должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В  связи с быстрым ростом обостряется  проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация  старых связей. Для ряда отраслей бизнеса  существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов  с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении  нового персонала. Около 70% времени  специалистов кадровых служб посвящены  именно этому: где найти новых  сотрудников, как их оценить и  отобрать наиболее подходящих, как  провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым  и минимально затратным. Учитывая, что  рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать  вопросы изменения организационной  структуры, принципов управления и  в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако  наиболее существенная проблема, с  которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной  культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация  смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной  культуры, ее ценности, заимствовать все  наиболее интересное, включить их в  культуру, но не позволить групповым  представлениям погибнуть под напором  множества новых идей.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных. Однако нельзя создать эффективную  организацию, если она не будет проводить  процесс адаптации к внешней  среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации —  определения организацией своего места  — можно выделить описание таких  параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

1. Цель  организации и место ее в  социальной среде определяет  миссия организации — представление  о том, для чего организация  создается. Миссия отвечает на  вопрос “Зачем?” Зачем нужна  именно эта организация, кому  важна ее деятельность, какие  потребности организация может  удовлетворить.

2. Перспективы  организации определяет такой  параметр, как описание желаемого  будущего организации — представление  о результатах развития организации  и конкретных шагах по их  достижению. Ответы на вопросы  “Что будет?” и “Как будет  достигнуто будущее?” в метафорическом  виде дают ответ на вопрос  о том, что данная организация  считает необходимым сделать,  а что считается неприемлемым  для достижения цели, что такое  хорошо и что такое плохо  для данной корпоративной культуры”?

3. Представление  об организации и принципах  ее работы конкретизирует такой  параметр, как представление о  клиентах, тех, кто, с одной  стороны, может обратить свое  внимание на организацию, а,  с другой стороны, кого организация  посчитает удостоить чести стать  ее клиентом. Давно известно, что  представление о клиентах —  тех, для кого существует организация,  существенным образом определяет  принципы ее функционирования. Если  это массовый клиент, выбираются  соответствующий ассортимент, ценовая  политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется  особым образом. Если это элитарный  клиент, то все вышеперечисленное  наполняется совсем другим смыслом.  Также меняется представление  о ценностях организации: для  массового клиента — удовлетворение  типовых потребностей, для элитарного  — особых, индивидуальных.

4. Не  менее важен и вопрос о партнерах.  Скажи мне, с кем ты дружишь,  и я пойму, кто ты! Не в  меньшей степени это относится  к партнерам организации. Разрабатывая  политику организации, руководство  должно определить список стратегических  партнеров, тех персон и организаций,  с которыми организация считает  возможным взаимодействовать, и  тех, кто не может быть удостоен  такой чести. Элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды  организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1) специфику  деятельности, 2) влияние ее, а также  целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3) правила  и нормы поведения сотрудников  в организации и во вне.

1. Анализ  технологии деятельности должен  дать ответы на вопрос о  том, какой тип совместной деятельности  является базовым или выбранной  технологии и чем она отличается  от технологий, Применяемых другими  организациями. Для корпоративной  культуры важно найти такие  особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны  для клиентов, обеспечивать удовлетворение  именно тех потребностей, которые  характерны для традиционного  и предпочитаемого клиента. Если  это клиент массовый, то и технология  должна давать возможность достичь  важных для него целей: низкая  цена, качество, скорость. Если это  клиент эксклюзивный, то и технология  должна давать возможность подчеркнуть  индивидуальность клиента, уникальность  продукта, создаваемого для него.

2. Особенно  важен для кадрового менеджмента  вопрос о сотрудниках как элементе  корпоративной культуры. Какие сотрудники  должны работать в организации,  какими идеалами, ценностями и  особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители  корпоративной культуры. Именно  с ними сталкивается клиент  и через их поведение, внешний  вид, речь понимает, какие цели  и ценности характерны для  данной организации. Образ сотрудника  может быть конкретизирован по  ряду параметров: возраст, пол,  образование (вплоть до конкретного  учебного заведения и специальности), характерологические особенности,  стиль одежды, традиционные слова,  фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера  по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность  конкретной деятельности. Но важно  создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации  от других.

Важным  аспектом описания сотрудников является определение способов идентификации  своих сотрудников, традиционных приемов  комплектования штатов и испытания  при приеме на работу.

3. Описание  правил поведения в организации  может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или кооперация;
• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
• правила “неформальных отношений” внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);
• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);
• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).